CONTRIBUIÇÃO
DOS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as organizações são
constituídas por pessoas e por recursos não humanos (como recursos físicos e
materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc.) A vida das pessoas
depende intimamente das organizações e estas dependem da atividade e do trabalho
daquelas.
Na sociedade moderna, as pessoas
nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem
dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e
diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de
estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas
(chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como Exército, Igreja,
serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não governamentais – ONGs
– etc.). A Teoria das Organizações – TO é o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela complexidade
de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, precisam ser
administradas e sua administração requer todo o aparato de pessoas
estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências
diferentes.
A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa.
A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da
direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de
trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a administração é
imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a
administração, as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer.
A teoria geral da administração – TGA é o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo da Administração em geral, não importa onde ela seja aplicada,
se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não
lucrativas.
A TGA trata do estudo da
Administração das organizações.
Em função dos aspectos exclusivos de
cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de
situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera
inovação e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organização
pode não sê-lo em outra. Toda vez que uma organização pretende incluir um
executivo em seu quadro administrativo, os candidatos são submetidos a uma
infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade
seus conhecimentos, habilidades e competências, suas atitudes, entre outros.
Talvez até sua situação conjugal ou estabilidade emocional. Isso porque o
executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra sem
que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha
profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável currículo
profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce
em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho
e pelos resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
Ao falar do administrador
profissional, Theodore Levit, em O carrossel dos administradores,
lembra que, enquanto um químico ou um físico são considerados profissionais que
passam por um teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não
acontece com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos
aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas
analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de
Adminstração, mas principalmente por seu modo de agir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e filosofia de
trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com os novos
padrões de cultura e de trbalho, com a competitividade da empresa e com o
pessoal que vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de
um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras
de levar a cabo as tarefas nas empresas, em condições específicas, por
dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir próprios. Aliás, é
oportuno lembrar a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de
se observar um fenômino altera esse fenômeno. Se na física a observação dos
átomos equivale a alterar a posição e a velocidade desses, na administração de
uma organização a presença de um profissional em uma determinada função afeta e
modifica esta função, independentemente do que seja realizado. A presença de
outro profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação
ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.
Segundo Robert L. Katz, em Habilidades
de um efetivo administraror, o sucesso do administrador depende mais do seu
desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços
particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não
daquilo que ele é. Este desempenho é o resultado de certas habilidades que o
administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar
conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz,
existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo
bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Habilidades técnicas envolvem
o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas
relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de
habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia, etc. As
habilidades técnicas estão relacionadas ao fazer, isto é, ao trabalho com
coisas, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É
relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são
estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador.
Habilidades Humanas estão
relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As
habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as pessoas. O
desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da
participação, sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos
típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das
pessoas.
Habilidades conceituais
envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a
facilidade em trabalhoar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um
administrador com habiliddes conceituais está apto a compreender as várias funções
da organização, complementá-las entre si, entender como a organização se
relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma parte da organização afeta
o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar,
com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de
alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas
mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro,
interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém
enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na
organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades
conceituais para não limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade significa a
capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar
um emprego pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo a longo prazo.
A combinação destas
habilidades é importante para o administrador. Na medida em que se sobe para os
níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades
técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Os níveis
inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar
com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organização. A TGA se
dispõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as
habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a
capacidade de pensar, definir sigtuações organizacionais complexas,
diagnósticar e propor soluções e inovações na organização.
Contudo, estas três
habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências
pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências – qualidades
de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver
assuntos ou problemas – constituem o maior patrimônio pessoal do admnistrador;
o seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante
mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária,
significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada.
O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos
de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de todos
estes desafios, o administrador – para ser bem-sucedido profissionalmente –
precisa desenvolver quatro competências duráveis: o conhecimento, a
perspectiva, o julgamento e a atitude.
Conhecimento significa todo o
acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o
administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda
a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidde
cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo
continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com
outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se contiuamente para não
tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas
estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal
de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal
em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm
o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento,
mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e
fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser
adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.
Perspectiva significa a
capacidade de colocar o conhecimento em ação e saber transformar a teoria em
prática. Aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos
problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento;
ele pode ficar apeneas em estado potencial. Torna-se necessário saber como
utilizaá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes
problemas. A perspectiva apresenta a habilidade de colocar em ação os conceitos
e ideias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as
oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e
transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a
perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de
diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras. É a
perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa
perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo,
o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de outra
competência durável: o julgamento.
Não basta ter conhecimento e
habilidde. O administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com
clareza, obter dados e informação suficiente para julgar os fatos com espírito
crítico, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é fundamental para
tomar decisões – ou fazer julgamentos. O administrador é um tomador de
decisões.
Atitude significa o
comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta
no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas
acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar coisas
para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de
melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os
problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e
fazer as suas cabeças. É esta competência durável que transforma o
administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não
simplesmente um agente de conservação e manutenção do status quo.
Estas quatro competências
duráveis constituem a plataforma que conduz o administrador ao sucesso nas suas
atividades. No decorrer deste texto, o leitor sentirá a preocupação constante
de proporcionar conhecimento, de burilar a perspectiva, de aclarar o julgamento
e impor a atitude empreendedora que conduz à mudança, inovação e
sustentabilidade da organização.
Henry Mintzberg, em A
natureza do trabalho administrativo, identifica dez papeis específicos do
administrador divididos em três categorias: interpessoal, informacional e
decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organização a
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o
administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Papeis interpessoais
representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades
humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus
subordinados.
Papeis informacionais
descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Um
administrador no nível institucional passa em média 75% do seu tempo trocando
informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o
administrador intercambia e processa a informação.
Papeis decisórios envolvem
eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção.
Estes papeis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como
o administrador utiliza a informação em suas decisões.
Na verdade, administrador é
muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de
atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se
não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a
organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade se
centra mais na inovação do que na manutenção do status quo organizacional.
TGA: A Administração e suas
perspectivas
Em uma época de complexidades,
mudanças e incertezas, como a que atravessa-se nos dias atuais, a Administração
torna-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Veive-se em uma
civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo
do homem é a base fundamental da sociedade.
A tarefa básica da
Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente
e eficaz. Nas organizações de serviços públicos, hospitais, universidades,
instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano – a
eficiência com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa.
O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas,
não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre uma
aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. A administração, como
veremos adiante, está sendo considerada a principal chave para a solução dos
mais graves problemas que atualmente afligem o mundo moderno.
O trabalho do administrador em
qualquer organização – seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente
máximo da organização – é essencialmente o mesmo. Neste sentido, não há uma
distinção básica entre diretores, gerentes chefes ou supervisores, como
administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o
administrador alcança resultados através da efetiva cooperação dos
subordinados. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de
organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma
universidade, um clube, um hospital, uma empresa de consultoria ou uma
organização não governamental – ONG. Toda organização – seja ela industrial ou
prestadora de serviços – precisa ser administrada para alcançar seus objetivos
com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser competitiva.
Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas têm
necessidade de cooperar com outras pessoas para, em conjunto, alcançarem
objetivos que isoladamente jamais poderiam alcançar. A coordenação dos esforço
humano torna-se um problema essencialmente administrativo para o alcance de
objetivos – sejam industriais, comerciais, religiosos, militares, caritativos
ou educacionais. Onde quer que a cooperação de pessoas, no intuito de alcançar
objetivos comuns, se torne organizada e formal, o componente essencial e
fundamental desta associação é a Administração – a função de conseguir fazer as
coisas por meios das pessoas e com os melhores resultados. Somente a
partir do momento em que as organizações alcançaram um certo tamanho e
complexidade é que a sua administração começou a apresentar dificuldades e
desafios até então intransponíveis para seus dirigentes. Foi nesse momento que
surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração que permitisse oferecer aos
dirigentes das organizações os modelos e estratégias adequados para a solução
de seus problemas empresariais.
A palavra administração vem do
latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação
ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem,
isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra
administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A
tarefa da Administração passou a ser a de definir os objetivos da organização e
transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos
os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios
altamente concorrencial e complexo. A Administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de
alcançar objetivos organizacionais.
Cada autor conceitua
administração em sua ótica particular. Vale a pena comparar cada conceituação
da administração. Samuel C. Certo, em Administração moderna:
diversidade, qualidade, ética e ambiente global, conceitua-a como o
processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e
outros recursos organizacionais. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman &
Daniel A. Gilbert, em Administração, atribuem o conceito de que é o
processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da
organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar
objetivos organizacionais definidos. John R. Schermerhorn, em Administração,
conceitua-a como o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso
de recursos para alcançar objetivos de desempenho. Richard L. Daft, em Administração,
conceitua como o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e
eficiente graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos
recursos organizacionais. Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov, em Administração,
conceituam como o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para
realizar objetivos da organização, bem como de seus membros.
Contudo, a Administração é
muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como
diz a maioria dos autores. A administração envolve um complexo de decisões e
ações aplicado a uma variedade de organizações. Devido a essa complexidade, a
administração admite várias interpretações, tais como:
1) A administração é um
processo contínuo e sistêmico que envolve uma série de atividades
impulsionadoras como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e
competências para alcançar metas e objetivos. Ela implica em fixar objetivos a
alcançar, tomar decisões no meio deste caminho e liderar todo este processo a
fim de alcançar os objetivos e oferecer resultados.
2) A administração envolve a
articulação e aplicação de vários conjuntos de recursos e competências
organizacionais. É um processo abrangente que envolve e aplica uma variedade de
recursos: humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informação.
3) A administração exige várias
ações orientadas para alcançar objetivos através de diferentes pessoas e órgãos
que trabalham conjunta e integradamente. Trata-se de uma atividade proposital e
direcionada para alvos previamente definidos, envolvendo objetivos individuais,
grupais e organizacionais ou uma combinação deles no sentido de alcançar níveis
cada vez mais elevados de excelência.
4) A administração envolve
liderança e direcionamento de atividades executadas por todo o conjunto
organizacional e em todos os níveis das organizações por pessoas com diferentes
funções intencionalmente estruturadas e coordenadas para o alcance de
propósitos comuns.
Assim, chega-se às seguintes
conclusões sobre a Administração:
1) A Administração ocorre
exclusivamente dentro das organizações. Ela não acontece em situações isoladas.
Todas as organizações – nações, estados e municípios, empresas, indústrias
empreendimentos de todo tipo não importando seu tamanho ou natureza – precisam
ser administradas. Contudo, cada organização é única, singular e diferente das
demais e suas características ímpares afetam tanto o administrador como todas
as pessoas a ele subordinadas. O administrador precisa necessariamente
compreender cada organização. Essa é a sua praia.
2) A Administração requer fazer
coisas através das pessoas. O administrador não executa e deve saber assessorar
as pessoas e desenvolver nela capacidades e competências para que elas executem
adequadamente suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e competências
das pessoas aos requisitos da organização e dos objetivos a serem alcançados
através do esforço conjunto. Para isso, deve comunicar, orientar, liderar,
motivar e recompensar as pessoas.
3) A administração requer lidar
simultaneamente com situações múltiplas e complexas, muitas vezes inesperadas e
potencialmente conflitivas. A administração é um processo complexo que requer
integração, articulação e visão de conjunto, principalmente quando as
atividades são divididas, diferenciadas e fragmentadas. Isso requer consistência
e flexibilidade, reflexão e ação, espírito analítico e sintético, olhar para o
todo e para as partes simultaneamente. Requer uma perspectiva global e uma
compreensão local do mercado, dos clientes, concorrentes, da sociedade, governo
e do mundo globalizado.
4) O administrador deve
continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de negócios.
Deve possuir uma mente empreendedora focada no compromisso de aprender
constantemente novas habilidades, novos conhecimentos e adquirir novas
competências. Deve ser um agente de mudança e de transformação das
organizações.
5) O administrador precisa
saber reunir simultaneamente conceitos e ação. Em outras palavras, juntar
teoria e prática, o saber e o aplicar, oi pensar e o agir. Conceitos sem ação
não levam a nada; ação sem conceitos é pura perda de tempo. Cada vez mais a
administração está sendo envolvida por assuntos abstratos e complexos. No seu
começo foi eficiência e eficácia. Depois veio a produtividade e lucratividade.
Mais adiante veio o mercado, a excelência, estratégia, competitividade,
sustentabilidade e responsabilidade social. O que são estes assuntos senão
conceitos abstratos e intangíveis? Pura teoria! E sem teoria o administrador
fica sem saber exatamente o que fazer em situações abstratas e intangíveis. A
menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de uma rotina
bitolada e repetitiva enquanto o mundo de negócios ao seu redor é dinâmico,
complexo, mutável e competitivo.
Além do mais, pela sua
complexidade, a Administração é simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e
uma arte:
1) Como ciência, a
Administração repousa em fundamentos científicos, em metodologias e em teorias
sobre fatos e evidências que são analisadas, experimentadas e testadas na
prática cotidiana. Como ciência ela define o que causa o quê, por que causa e
quando causa, isto é, as relações de causa e efeito. Em outras palavras, quando
determinada força fará a pessoa andar e quando a fará parar.
2) Como tecnologia, a
Administração utiliza técnicas, modelos, práticas, ferramentas conceituais
baseadas em teorias científicas que facilitam a vida do administrador e tornam
seu trabalho mais eficaz. E como se mede isso? Através dos resultados.
3) Como arte, a Administração
requer do administrador a leitura de cada situação em uma visão abrangente com
intuição e abordagem criativa e inovadora não somente para resolver problemas,
mas principalmente para criar, mudar, inovar e transformar as organizações.
Tudo em Administração depende
da situação e das circunstâncias. Tudo nela é relativo devido à complexidade
das organizações. Por isso, existem várias teorias a respeito da Administração.
Cada uma dela ensina a discernir o que é relevante e guiar suas ações e o que
deve ser feiro em cada situação ou circunstância. Cada teoria funciona como um
modelo de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação específica. Todo
administrador busca resultados mas sem a teoria adequada para chegar lá será
apenas um palpiteiro ou um chutador às cegas. Teorias científicas são
declarações que predizem como o mundo real vai responder quando provocado de
certa maneira. E o que confirma ou nega qualquer teoria é a resposta que o
mundo dá a ela.
Tanto significado como
conteúdo da Administração sofreram uma formidável ampliação e aprofundamento
por meio das diferentes teorias. O conteúdo do estudo da Administração varia de
acordo com a teoria ou a escola considerada. Cada autor da Administração tende
a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola
ou teoria. Aliás, uma das razões que motivou a produção deste texto foi a
necessidade de abordagem das várias Teorias da Administração, seus respectivos
assuntos e conteúdos.
As rápidas pinceladas a
respeito dos gradativos passos da TGA mostram o efeito cumulativo e
gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes
contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas são
válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis básicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo
modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o
administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de
alternativas adequadas para a situação.
A TGA estuda a Administração
das organizações e empresas do ponto de vista de interação e da
interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura,
pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais
componentes do estudo da Administração das organizações e empresas. O
comportamento destes componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é
influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam modificações
em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto é diferente
da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. A
adequação e a integração entre estas seis variáveis constituem o desafio
fundamental da Administração.
Na medida em que a
Administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer do tempo e
do espaço, as doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas
abordagens ou modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis. Isso explica,
em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e a gradativa
abrangência e complexidade que acaba-se de discutir.
A teoria administrativa está
continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma dificuldade
de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa
da literatura sobre a Administração.
A administração é um fenômeno
universal no mundo moderno. Cada organização requer o alcance de objetivos em
um cenário de concorrência acirrada, a tomada de decisões, a coordenação de
múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido
a metas previamente determinadas, a obtenção e a alocação de recursos etc.
Numerosas atividades administrativas que são desempenhadas por vários
administradores e orientadas para áreas e problemas específicos precisam ser
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou
empresa.
Assim, o administrador não é
um mero executor de tarefas, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele
subordinadas. Ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas
de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo
caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é ampla
e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito,
Psicologia, Sociologia, Estatística, etc.); precisa lidar com pessoas (que
executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam,
etc.) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele
precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões
futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável
pela direção de outras pessoas que seguem suas ordens e orientações; precisa
lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados
no ambiente que envolve externamente a empresa); precisa ver mais longe que os
outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por
meio da atividade conjunta de todos. Não que o administrador seja um herói que
pretende-se consagrar, mas ele é um agente – não só de condução, mas também de
mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos
processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos
patamares; ele é uma agente educador e orientador no sentido de que, com sua
direção e orientação, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele é um
agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administração, modifica a
cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o
administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em que lida
com elas e com seus destinos dentro das empresas, e na medida em que sua
atuação na empresa influi também no comportamento dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas. Sua influência é,
portanto, interna e externa.
Nos próximos anos, o mundo
verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática que ainda
predomina em muitas organizações) e o surgimento de novas arquiteturas
organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. Esta
previsão se baseia no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma
forma organizacional apropriada às suas características e exigências. As
fraquezas da tradicional organização burocrática serão os germes dos futuros
sistemas organizacionais, devido a três aspectos:
1) Mudanças rápidas e
inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão
demográfica, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais
organizações não têm condições de atender.
2) Crescimento e expansão das
organizações, que se tornam complexas e globalizadas.
3) Atividades que exigem
pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas de
coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas mudanças.
A Tarefa administrativa nos
próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma
infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambiguidades e
de incertezas. O administrador se defrontará com problemas multifacetados e
cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua atenção será disputada por
eventos e por grupos, situados dentro e fora da organização, que lhe
proporcionarão informações contraditórias que complicarão seu diagnóstico
perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar:
são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências
regulamentadoras; são os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta
administração, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém, estas exigências,
desafios e expectativas sofrem mudanças que ultrapassam a capacidade de
compreensão do administrador. Essas mudanças tendem a aumentar com a inclusão
de novas variáveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma
turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar,
organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro
parece complicar cada vez mais esta realidade.
Vários fatores deverão
provocar profundos impactos sobre as organizações como:
1) Crescimento das
organizações. As organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação
de suas atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, seja na expansão
de mercados, seja no volume de operações. O crescimento é uma decorrência
inevitável do êxito organizacional. Na medida em que a organização cresce,
ocorre uma subdivisão interna (divisão de trabalho) e especialização dos órgãos
e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e integração das partes
envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia.
O mundo externo é caracterizado por
mudanças rápidas e frequentes e, para acompanhar com sucesso essas mudanças, os
administradores generalistas dotados de habilidades genéricas e variadas terão
perspectivas mais promissoras do que os administradores especialistas e
concentrados em poucas habilidades gerenciais.
2) Concorrência mais aguda. Na
medida em que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos da atividade
empresarial. O produto ou o serviço que demonstra ser melhor ou superior será o
mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou serviços exigirá maiores
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento de tecnologias,
dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca incessante de
novos mercados e competição com outras organizações para sobreviver e crescer.
3) Sofisticação da tecnologia.
Com o uso das telecomunicações, do computador e do transporte, as organizações
estão internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporciona
eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas
mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia
introduzirá novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre as
organizações.
4) Taxas elevadas de inflação.
Os custos de energia, matérias-primas, trabalho humano e dinheiro estão se
elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior eficiência da
administração das organizações para que possam obter melhores resultados com menos
recursos e programas de redução de custos operacionais. A inflação imporá novas
pressões e ameaças sobre as organizações: elas deverão lutar pelo lucro e pela
sobrevivência por meio de maior produtividade.
5) Globalização da economia e
internacionalização dos negócios. O esforço de exportação e criação de
subsidiárias para deitar raízes em outros territórios estrangeiros é um
fenômeno que influenciará as organizações do futuro e sua administração. A
globalização e o intercâmbio planetário fazem com que a competição se torne
mundial.
6) Visibilidade maior das
organizações. Enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas,
sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influência
ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e do
público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. A
visibilidade da organização – a sua capacidade de chamar a atenção dos outros –
pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante o
público) ou negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organização jamais
será ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo,
etc., e isso influenciará seu comportamento.
Todos esses desafios trarão
uma consequência para a administração das organizações: a administração da
incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a
concorrência das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os
fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a
visibilidade e a interferência da opinião pública farão com que as organizações
deste milênio passem a lidar não mais com previsibilidade, continuidade e
estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em
todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organização serão
necessários, bem como uma nova mentalidade dos administradores será
imprescindível para os novos tempos.
Além disso, o futuro parece
complicar ainda mais este realidade. A sociedade está passando por grandes
transformações – as chamadas megatendências – que produzem forte impacto na
vida das organizações, já que elas constituem parte integrante e inseparável da
sociedade. Estas megatendências são;
1) Da sociedade industrial para
a sociedade da informação. A Era Industrial está vivendo o seu estágio final. A
mudança é definitiva. A sociedade pós-industrial que está surgindo não é uma
sociedade de serviços como se imaginava, mas uma sociedade de informação na
qual a informação passa a ser o recurso estratégico, assumindo o lugar do
capital financeiro. As inovações nas comunicações e telecomunicações, a
computação, a explosão do computador doméstico e dos microprocessadores e a
descentralização estão fazendo com que esta mudança seja irreversível.
2) Da tecnologia simples para a
tecnologia sofisticada. Estão surgindo tecnologias totalmente novas e não
simplesmente desenvolvimentos das tecnologias atuais. Além disso, a conversão
da tecnologia em um produto ou serviço acabado e disponível para o consumo será
cada vez mais rápida. Com isso serão criadas novas empresas, com novas
estruturas organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que se tornarão
rapidamente obsoletas as grandes organizações atualmente existentes. Existe uma
tendência para a sofisticação da tecnologia que deverá proporcionar eficiência
cada vez maior, precisão mais avançada e liberção da atividade humana para
atividades mais complexas e que exijam conhecimento.
3) Da economia nacional para a
economia mundial. O mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado único, um
centro de compras global. Passou-se de uma economia internacional para uma
economia mundial. A globalização está fazendo com que os países deixem de atuar
simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negócios
internacionais. Mais do que nunca, o produto ou serviço que demonstra ser
superior – mais avançado, seguro e desejável – será o mais procurado. O
resultado será um novo sentido de urgência para criar e desenvolver tais
produtos e serviços e, para isso, maiores investimentos em pesquisa e
desenvolvimento – P&D.
4) Do curto prazo para o longo
prazo. O administrador típico do passado era orientado para o curto prazo:
fazer o próximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuação
contrasta com o estilo japonês, no qual a visão de longo alcance é que orienta
as ações cotidianas, ou seja, a orientação estratégica é que norteia o dia a
dia das operações e não o contrário. Esta mudança radical de enfoque implica
uma versão conceitual do tipo “qual é realmente o negócio da organização?” Os
próprios bancos estão se conscientizando de que dinheiro representa informação
em circulação.
5) Da democracia representativa
para a participativa. A revolução política ora em curso está implícita na
seguinte informação: as pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão devem
fazer parte do processo de se chegar a esta decisão. A passagem da democracia
representativa – na qual as pessoas escolhem aqueles que irão representá-las no
processo decisório da vida política de um país – para a democracia
participativa – na qual as pessoas serão consultadas a respeito de suas
opiniões e pontos de vista, de suas convicções e expectativas – é um dado
importante na vida de muitos países, E das suas organizações também.
6) Das hierarquias para a
comunicação lateral intensiva. A decorrência maior da passagem da democracia
representativa para a participativa será a maior influência dos membros da organização,
em todos os seus níveis. As empresas precisarão adotar um modelo atual de
diferenciação hierárquica para poder reduzir as diferenças impostas pela
hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa individual e a
inovação. A tradicional organização hierárquica e piramidal com características
autocráticas e impositivas está cedendo lugar a redes informais de comunicação
para facilitar a interação das pessoas e a dinamização da organização.
7) Da opção dual para a opção
múltipla. Uma das mudanças mais importantes é a busca da proliferação da
variedade. A simples opção dual – ou isto ou aquilo – do tipo aberto ou
fechado, burocrático, simples ou complexo, Teoria X ou Teoria Y, tem
demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificação. A sociedade caminha
para sofisticação crescente, com múltiplas opções, variações e alternativas
intermediárias. As soluções para os problemas deixam de construir receitas
únicas, absolutas e fixas para constituírem opções multivariadas dentro de uma
abordagem sistêmica e contingencial.
8) Da centralização para a
descentralização. As organizações em geral – indústria, comércio, bancos, etc.
– estão passando por um processo gradativo de deslocamento rumo à periferia.
Esta descentralização está provocando um espalhamento geográfico, não somente
de empresas, mas sobretudo de mercados e negócios. Isso aumenta
consideravelmente o volume de variáveis e contingências ambientais sobre o
comportamento das empresas, o que também complica e aumenta o grau de incerteza
e imprevisibilidade com relação ao ambiente externo.
9) Da ajuda institucional para
a autoajuda. Os cidadãos estão aprendendo a se desligar de instituições que os
desiludiram e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta própria, para
resolver seus problemas. E isso já está ocorrendo em todo o mundo. Assim,
educação, saúde, segurança pública, previdência social e habitação passaram a
constituir importantes pontos de ruptura institucional. Os serviços públicos
não acompanharam as novas e crescentes necessidades dos cidadãos. Estes
passaram a lançar mão de esquemas próprios ou cooperativos para solucionar seus
problemas. Esta passagem gradativa da ajuda institucional para a autoajuda é um
fenômeno que afeta a administração das organizações, pois essas passam a sofrer
as pressões provocadas pelo descompasso e pela defasagem dos serviços públicos.
Gradativamente, os sistemas de autoajuda estão sendo planejados, organizados e
dirigidos pelas próprias empresas para resolverem os problemas de seus
empregados como suplemento ou substituição à assistência institucional. Os
planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar,
seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos
benefícios do estado.
Nestas condições, a administração
das organizações a fim de alcançar eficiência e eficácia, torna-se uma das
tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no “como
fazer as coisas”, com a utilização de fórmulas e receitas universais de
gerência já utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente
situação, não basta. Mais importante do que a terapêutica é o diagnóstico
correto. Mais importante do que saber como fazer é saber o que fazer. Nisto
reside a essência fundamental da administração contemporânea: a visão
estratégica de cada operação ou atividade. Ou em outras palavras: a necessidade
de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto ambiental mais amplo
e que se modifica a cada momento. Se isso é abordagem sistêmica ou abordagem
contingencial, pouco importa. O que realmente deve ser considerado é que, em
administração, nada é absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e depende da
situação, do momento e dos objetivos a atingir. Aliás, essa visão expansiva é a
consequência da gradativa ampliação do conceito de administração. A história da
administração é recente. A administração é um produto típico do século XX. Ela
tem pouco mais de cem anos.
TGA: Os primórdios da Administração
A Administração é uma ciência
jovem ciência com pouco mais de cem anos. Sua história é recente, pois ela é um
produto típico do século XX. Na verdade, a Administração constitui o resultado
histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores,
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos
tempos, foram cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando
suas obras e teorias. Po isso, a moderna Administração utiliza conceitos e
princípios empregados nas Ciências Matemáticas (inclusive Estatística), nas
Ciências Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação, etc.), nas
Ciências físicas (como Física, Química, etc.), como também no Direito, na
Engenharia, na Tecnologia da Informação etc.
Embora de maneira simples e
improvisada, alguns princípios elementares de administração foram utilizados
desde tempos imemoriais para resolver de organização do trabalho, de cidades e
pessoas. Neste sentido, Jetro, em Êxodo, cap. 18, v. 13-27, parece ser o
precursor dos modernos consultores de administração. Referências pré-históricas
acerca das magníficas construções erigidas durante a Antiguidade no Egito, na
Mesopotâmia, na Assíria testemunharam a existência em épocas remotas de
dirigentes capazes de planejar e guiar esforços de milhares de trabalhadores em
monumentais obras que perduram até os dias atuais, como as pirâmides do Egito.
Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam a importância da
organização e da administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China,
as parábolas de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.
Apesar dos progressos no
conhecimento humano, a chamada Ciência da Administração somente surgiu no
despontar do início do Século XX. A TGA é uma área nova e recente do
conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários séculos de
preparação e antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as
condições indispensáveis ao seu aparecimento. O mundo passaria por mudanças
inicialmente lentas e pequenas como se a velocidade delas fosse passando por
marchas gradativamente mais rápidas até chegar-se aos tempos atuais. Foi, sem
dúvida, um caminho longo e difícil.
Antecedentes históricos da
Administração
Ao longo da história da
humanidade, os prenúncios da moderna Administração foram aparecendo aos poucos
e com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que lea
surgiu e explodiu em um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Uma das
razões para tanto é que nos dias atuais a sociedade típica dos países desenvolvidos
é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das
obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a
organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio,
comunicações, serviços públicos, etc.) que precisam ser administradas para se
tornarem mais eficientes e eficazes. Pouco antes, em meados do século XIX, a
sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas:
predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas,
profissionais autônomos – como médicos, advogados e artistas que trabalhavam
por conta própria – o lavrador, o armazém da esquina, etc. Embora o trabalho
exista desde sempre na história da humanidade, as organizações e sua
administração formam um capítulo que teve seu início há pouco tempo. Na
verdade, para chegar à Administração de hoje foi necessária uma longa e
progressiva jornada.
Desde os tempos da
Antiguidade, a Filosofia sugeriu muitos dos conceitos atuais de Administração.
Sócrates (470 a.C – 399 a.C),
o filósofo grego, em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista
sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico
e da experiência.
Platão (429 a.C. – 347 a.C.), filósofo
grego discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais
decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A
República, expõe a forma democrática de governo como a preferida na
administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. – 347
a.C), discípulo de Platão, foi o filósofo mais influente até o início da Idade
Moderna. Deu o impulso inicial à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica,
Lógica e Ciências Naturais abrindo as perspectivas do atual conhecimento
humano. No livro Política, que versa sobre a organização do Estado,
distingue as três formas de administração pública:
1) Monarquia ou governo de um
só (que pode redundar em tirania);
2) Aristocracia ou governo de
uma elite (que pode descambar em oligarquia) e
3) Democracia ou governo do
povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante o séculos que vão da
Antiguidade ao Início da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma
variedade de preocupações gradativamente distanciadas dos problemas
administrativos.
Thomas Hobbes (1588 – 1679),
filósofo político inglês, defende o goerno absoluto em função de sua visão
pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos tendem a viver
em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de
subsistência. No seu livro Leviatã, assinala que o povo renuncia a
seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. Todavia, o
Estado representa um pacto social que, ao crescer, alcança dimensões de um
dinossauro ameaçando a liberdade dos cidadãos.
Jean-jacques Rousseau
(1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado surge a partir de
um acordo de vontades. Contrato Social é um acordo entre os membros de uma
sociedade pelo qual reconhecem a autoridade de um governo, regime político ou
um conjunto de leis ou regras sobre todos de modo igual. Para Russeau, o homem
é bom e afável por natureza e a vida em sociedade é que o deturpa.
Karl Marx (1818-1883) e
Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado.
O poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica
do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe
social exploradora. No Manifesto Comunista, publicado em 1840,
afirmam que a história da humanidade é uma história da luta de classes. Homens
livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos –
em uma palavra, exploradores e explorados – sempre mantiveram uma luta oculta
ou manifesta. Marx afirma que os fenômenos históricos constituem o produto das
relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar
o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade em
oposição a ideais metafísicos. Se suas ideias foram bem ou mal aproveitadas, é
outra discussão que não cabe neste texto.
A partir da Filosofia moderna,
a Administração deixa de receber suas contribuições e influências, pois o campo
de estudo filosófico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
Com a queda do Império Romano
em 476 d.C, a Igreja Católica passou a constitui a maior organização de sua
época. Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização
pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma, etc.) para as instituições da Igreja Católica e da organização
militar. Essa transferência se fez lentamente porque a unidade de propósitos e
objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e militar – nem
sempre é encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, movida por
objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
A organização militar
influenciou poderosamente o aparecimento das teorias da Administração. O
general filósofo chinês Sun Tzu (544 c.C – 496 a.C) – ainda reverenciado nos
dias atuais – escreveu um livro sobre A Arte da Guerra no qual
trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das
manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos
fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu
ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores.
Nos tempos da Antiguidade e da
Idade Média, a organização militar dos exércitos já utilizava a chamada
estrutura linear. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado
só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica
– ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e
responsabilidade – é um aspecto típico da organização militar utilizado em
muitas organizações atuais. Na medida em que o volume de operações militares
aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis
mais baixos da organização militar.
Na época de Napoleão Bonaparte
(1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do
campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o
comando das operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento
e controle centralizados em paralelo com operações de campo descentralizadas.
Com isso, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução
das operações militares.
Outra contribuição da
organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca
deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que o haviam
compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega
jamais leva a uma execução inteligente.
O general prussiano Carl von
Clausewitz (1780-1831) é considerado o pai do pensamento estratégico. No início
do século XIX, escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra e
sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra. Definiu a guerra
como uma continuação da política por outros meios. A guerra sempre fora um
jogo. Embora cruel e destruidora, um pecado, a guerra sempre constituiu uma
instituição normal da sociedade humana e um instrumento racional de política.
Clauzewitz considerava a disciplina um requisito básico para uma boa
organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual
as decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve
aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
Francis Bacon (1561-1626),
filósofo e estadista inglês e fundador da Logística Moderna, baseada no método
experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de separar
experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon
antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como princípio da
prevalência do principal sobre o acessório.
René Descartes (1596-1650),
filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia
Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à
Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso
do Método no qual descreve seu método filosófico denominado método
cartesiano, cujos princípios são:
1) Princípio da Dúvida
Sistemática ou da Evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa
alguma enquanto não se souber com evidência – clara e distintamente – aquilo
que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática, evita-se a prevenção e a
precipitação, aceitando-se apenas como certo o que seja evidentemente certo.
2) Princípio da Análise
ou de Decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou
problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias a sua
compreensão e solução e resolvê-las separadamente.
3) Princípio da Síntese
ou da Composição: consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o
raciocínio, começando pelos aspectos mais fáceis e simples de conhecer para
passar gradualmente aos mais difíceis.
4) Princípio da
Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer verificações, recontagens e
revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.
O método cartesiano teve
decisiva influência na Administração, principalmente nas abordagens normativas
e prescritivas, como a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica.
Muitos de seus princípios foram baseados na metodologia cartesiana com a
predominância da análise e divisão do trabalho.
Galileu Galilei (1564-1642),
físico, matemático e astrônomo italiano, é considerado o pai da ciência
moderna. Mostrou que muitos ensinamentos de Aristóteles de 1500 anos atrás
estavam errados. Partiu da observação de fatos isolados para estabelecer leis
capazes de prever acontecimentos futuros e criou condições para o surgimento da
física newtoniana. Toda ciência passou a funcionar dentro desse esquema.
Sir Isaac Newton (1643-1727)
é considerado o cientista mais influente na história da ciência. A tradicional
física newtoniana trouxe forte tendência ao determinismo matemático e à
exatidão na Administração. Para Newton, o mundo físico era um mundo ordenado,
lógico e matematicamente previsível. A influência da física newtoniana – pelo
seu racionalismo, exatidão, causalidade e mecanismo foi profunda nas demais
ciências e tornou-se fundamental no decorrer do início da teoria administrativa.
Com a invenção da máquina a
vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicação à produção, surgiu
uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e
comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica,
política e social que, no lapso de um século, foram maiores do que todas as
mudanças ocorridas no milênio anterior. É a chamada Revolução
Industrial que iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas
épocas distintas:
1) 1780 a 1860: primeira
revolução industrial ou revolução do carvão e do ferro.
2) 1860 a 1914: segunda
revolução industrial ou revolução do aço e da eletricidade.
A Revolução Industrial surgiu
como uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou todo seu ímpeto a
partir do século XIX. A primeira revolução industrial passou por quatro fases
distintas:
1) Mecanização da indústria
e da agricultura, em fins do século XVIII, com a máquina de fiar (inventada
pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (inventado
por Arkwright em 1769), o tear mecânico (criado por Cartwright em
1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em
1792), que substituíram o trabalho humano e a força motriz muscular do homem,
do animal ou da roda d’água.
2) A aplicação da força
motriz à indústria. A força elástica do vapor descoberta por Dénis
Papin no século XVII ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a
máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes
transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes,
nas comunicações e na agricultura.
3) O desenvolvimento do
sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram
para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do
trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração
de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca
a urbanização.
4) Um espetacular
aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor
surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram
substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson
, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos
Estados Unidos (1829) e no Japão (1832). Este novo meio de transporte
propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação apareceram com
rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo
postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se
esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social,
tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que
ocorreriam com uma velocidade maior.
A partir de 1860, a Revolução
Industrial entrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução Industrial, provocada por
três fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856);
o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna
(1873) por Daimler. As características da 2ª Revolução Industrial são:
1) Substituição do ferro pelo
aço como material básico;
2) Substituição do vapor pela
eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia;
3) Desenvolvimento da
maquinaria automática e da especialização do trabalhador;
4) Crescente domínio da
indústria pela ciência;
5) Transformações radicais nos
transportes e nas comunicações. As vias férreas são ampliadas. A partir de
1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop aperfeiçoa o
pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T” em 1908. Em
1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.
6) Desenvolvimento de novas
formas de organização capitalista. As firmas de sócios solidários – formas
típicas de organização comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos
(capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios –
deram lugar ao chamado capitalismo financeiro, que tem quatro características
principais:
a) Domínio da indústrias pelas
inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, como na formação
da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co;
b) Formação de imensas
acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas;
c) Separação entre propriedade
particular e direção das empresas e
d) Aparecimento das holding
companies para coordenar e integrar os negócios e
7) Expansão da industrialização
desde a Europa até o Extremo Oriente.
A Calma produção do artesanato
– em que os operários se conheciam e eram organizados em corporações de ofício
regidas por estatutos - , foi substituída pelo regime de produção por meio de
máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, houve súbita
transformação provocada por dois aspectos:
1) Transferência da habilidade
do artesão para a máquina, para produzir com maior rapidez, em maior quantidade
e com melhor qualidade, permitindo forte redução nos custos de produção e
2) Substituição da força do
animal ou do músculo humano pela potência da máquina a vapor (e depois pelo
motor), permitindo maior produção e economia.
O rápido e intenso fenômeno da
mecanização das oficinas provocou fusões de pequenas oficinas que passaram a
integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformado em
fábricas. O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia
automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, decorrente
da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a
exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à divisão
do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios
tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas
por operários sem qualificação e com facilidade de controle.
A unidade doméstica de produção – a
oficina e o artesanato em família – desapareceu com a súbita e violenta
competição, surgindo um enorme contingente de operários nas fábricas
trabalhando juntos durante jornadas diárias de trabalho de 12 ou 13 horas em
condições perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. O
crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo
em que intensa migração de mão-de-obra se deslocava dos campos agrícolas para
os centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de
urbanização. O capitalismo se solidifica e cresce o tamanho de uma nova classe
social: o proletariado. O baixo padrão de vida, a promiscuidade nas fábricas e
os riscos de graves acidentes e os longos períodos de trabalho em conjunto
proporcionaram uma interação estreita entre os trabalhadores e uma crescente
conscientização da precariedade das condições de vida e de trabalho e da
exploração por uma classe social economicamente favorecida. Conflitos entre a
classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer.
Alguns países passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre
operários e fábricas, baixando leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês
sancionou uma lei protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis,
e a fiscalização de seu cumprimento passou a ser feita voluntariamente pelos
pastores protestantes e juízes locais. Outras leis esparsas foram impostas aos
poucos, na medida em que os problemas foram se agravando.
A organização e a empresa
moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a vários fatores como:
1) A ruptura das estruturas
corporativas da Idade Média;
2) O avanço tecnológico e a
aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas
de energia e a enorme ampliação de mercados e
3) A substituição do tipo
artesanal por um tipo industrial de produção.
O início da história da
administração foi predominantemente uma história de cidades, de países,
governantes, exércitos e da Igreja. A Revolução Industrial provocou o
surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industriale, com isso,
provocou mudanças na época como:
1) Aparecimento das fábricas e
das empresas industriais;
2) Substituição do artesão pelo
operário especializado;
3) Crescimento das cidades e
aumento da necessidade de administração pública;
4) Surgimento dos sindicatos
como organização patronal e proletária a partir do início do século XIX.
Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
5) Início do marxismo em função
da exploração capitalistas;
6) Doutrina social da Igreja
para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho;
7) Primeiras experiências sobre
administração de empresas;
8) Consolidação da
administração como área de conhecimento e
9) Início da Era Industrial que
se prolongou até a última década do século XX.
A partir do século XVII
desenvolveu-se uma variedade de teorias econômicas centradas na explicação dos
fenômenos empresariais (microeconômicos) e baseadas em dados empíricos, ou
seja, na experiência cotidiana e nas tradições do comércio da época. Ao término
do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem aceitação de suas
teorias. Esta reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução
Francesa. As ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a
ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que
possuem caráter eterno. Os direitos econômicos são os bens que possuem caráter
eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia
preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o liberalismo, a
vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o trabalho segue os
princípios econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia
que regem o mercado de matérias-primas ou o comércio internacional. Os
operários, contudo, estão à mercê dos patrões, que são os donos dos meios de
produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo
econômico.
As ideias básicas dos
economistas clássicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento
administrativo dos dias atuais. Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia
clássica, cuja ideia central é a competição. Embora os indivíduos ajam apenas
em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição funcionam
espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith
chamava de a mão invisível que governa o mercado) a alocação mais eficiente de
recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa razão, o papel
econômico do governo (além do básico, que é garantir a lei e a ordem) é a
intervenção na economia quando o mercado não existe ou quando deixa de
funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre competição
livre. Smith já visualizava o princípio da especialização dos operários em uma
manufatura de agulhas e já enfatizavam a necessidade de se racionalizar a
produção. O princípio da especialização e o princípio da divisão do trabalho
aparecem em referências ao seu livro A riqueza das nações,
publicado em 1776. Para Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão
do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e
movimentos que, mais tarde Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base
fundamental da Administração Científica. Smith reforçou a importância das
funções da Administração.
Karl Marx (1818-1883) e
Friedrich Engel (1820-1895), criadores do socialismo científico e do
materialismo histórico, publicaram em 1848 o Manifesto Comunista,
no qual analisaram os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista,
concluindo que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo é um modo
de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devido às suas
contradições internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em
direção ao modo de produção socialista e ao comunismo. O Estado é um órgão a
serviço da classe dominante, cabendo à classe operária lutar por sua conquista
e implementar a ditadura do proletariado. Em 1867, Marx publica O
Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia com
base na teoria do valor-trabalho.
O socialismo e o sindicalismo
obrigaram o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho do
aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e sua adequada
remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências proletárias,
menos graves se tornaram as injustiças e mais acelerado se configurou o
processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro desta situação, surgiram os
primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e
processos de racionalização do trabalho, cujo estudo metódico e exposição
teórica coincidiram com o início do século XX.
O século XIX assistiu a um
monumental desfile de inovações e mudanças no cenário empresarial. O mundo
estava mudando. E as empresas também. As condições para o aparecimento da
teoria administrativa estavam se consolidando.
Nos Estados Unidos, por volta
de 1820 o maior negócio empresarial foram as estradas de ferro, empreendimentos
privados e que constituíram um poderoso núcleo de investimentos de toda uma
classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as ações de
investimento e o ramo de seguros se tornaram populares as ferrovias permitiram
os desbravamento do território e provocaram o fenômeno da urbanização que criou
novas necessidades de habitação, alimentação, vestuário, iluminação e
aquecimento, o que se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas
para o consumo direto.
Em 1871, a Inglaterra era
maior potência econômica mundial. Em 1865, John D. Rockfeller (1839-1937) funda a Standart
Oil . Em 1890, Carnegie
funda o truste de aço, ultrapassando rapidamente a produção de toda a
Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o
truste do cobre e Mello o truste do alumínio. Logo a seguir, teve início a
integração vertical nas empresas. Os criadores de impérios (empire builders)
passaram a comparar e a intetegrar concorrentes fornecedores ou distribuidores
para garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalações vinham
também os antigos donos e os respectivos empregados. Surgiram os primitivos
impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais
para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os
gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com
a fábrica do que com vendas e compras. As empresas manufaturavam, comprando
matérias-primas e vendendo produtos por meio de agentes comissionados,
atacadistas ou intermediários. Até essa época, os empresários achavam melhor
ampliar a produção do que organizar uma rede de distribuição e vendas.
Na década de 1880, a
Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens duráveis e criaram
organizações próprias de vendas com vendedores treinados, dando início ao que
hoje denomina-se marketing. Ambas assumiram a organização do tipo funcional que
seria adotada pela maioria das empresas americanas, a saber:
1) Um departamento de produção
para cuidar da manufatura de fábricas isoladas;
2) Um departamento de vendas
para administrar um sistema nacional de escritórios distritais com vendedores;
3) Um departamento técnico de
engenharia para desenhar e desenvolver produtos e
4) Um departamento financeiro.
Por volta de 1889, o capital da
Westinghouse Eletric e da General Eletric já ultrapassava a marca do US$ 40
milhões em cada uma delas. Para dominar novos mercados, as empresas acumulavam
instalações e pessoal além do necessário. Os custos das várias unidades
precisavam ser reduzidos por meio da criação de uma estrutura funcional que
coordenasse fabricação, engenharia, vendas e finanças para reduzir os riscos de
flutuação do mercado. Os lucros iriam depender da organização e da
racionalização dessa estrutura funcional.
Entre 1880 e 1890, as
indústrias passaram a controlar as matérias-primas através de seus
departamentos de compras, adquirindo firmas fornecedoras e controlando a
distribuição para vender seus produtos diretamente ao varejista ou ao
consumidor final. Provava-se maior eficiência em produção, compras,
distribuição e vendas. Os meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro
baixaram, o mercado doído e se tornando saturado e as empresas passaram a
procurar novos mercados por meio da diversificação de produtos. A velha
estrutura funcional começou a emperrar. Assim surge a empresa integrada e multi-departamental.
A etapa seguinte foi o
controle do mercado de distribuição, eliminando os intermediários para vender
mais barato ao consumidor final e deixando de depender dos atacadistas. Entre
1890 e 1900, ocorreu uma onda de fusões de empresas – a mais famosa foi a
criação da U.S. Steel Corperation, um negócio de bilhões de dólares – como meio
de utilização racional das fábricas e de redução de preços.
Um dos empreendedores da
época, Gustavus Swift, o pioneiro da industrial frigorífica, criou uma
estratégia que consistia em: consolidar a fabricação, avançar para a
distribuição própria e voltar atrás até o controle da matéria-prima. Por volta
de 1895, com o crescimento da integração vertical, a indústria frigorífica
tornou-se um oligopólio. Os departamentos funcionais centrais controlavam as
unidades de campo e os Big Five cobriam a totalidade do mercado, utilizando
filiais, um sistema de transporte frigorificado, escritório central e
departamentos funcionais. Todos os pioneiros da indústria manufatureira – como
Andrew Preston da United Fruit, Duke da American Tobaco, William Clark da
Singer, McCormick das máquinas agrícolas – seguiram os passos da Swift na
sistematização de seus impérios industriais.
Na virada do século XX,
grandes corporações sucumbiram financeiramente. É que dirigir grandes empresas
não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores
pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes
organizadores da empresa moderna. Os capitães das indústrias – pioneiros e
empreendedores – cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era
da competição e da concorrência de fatores como:
1) Desenvolvimento tecnológico,
que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos
mercados mundiais;
2) Livre comércio;
3) Mudança dos mercados
vendedores para mercados compradores;
4) Aumento da capacidade de
investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio;
5) Rapidez do ritmo de mudança
tecnológica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente
seus custos de produção e
6) Crescimento dos negócios e
das empresas.
Todos estes fatores
completariam as condições propícias para a busca de bases científicas para a
melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. A
Revolução Industrial abriu as portas para o início da Era Industrial que passou
a dominar o mundo econômico até o final do século XX e que foi o separador de
águas entre os países industrializados (os mais avançados) e os países não
industrializados (emergentes e subdesenvolvidos). E igualmente, as
organizações mais bem administradas e aquelas precariamente administradas.
A abordagem clássica da
administração
O mundo havia ingressado na
era industrial, deixando a era da agricultura e o artesanato para trás. Os
países que rapidamente começaram o processo de industrialização – os chamados
países industrializados – logo se transformaram em países do primeiro mundo.
Neles, a indústria conquistou o espaço econômico e financeiro da época e as
fábricas não pararam de crescer.
No despontar do século XX,
dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da
Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada
Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da
indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era
europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de
princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não
tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e
mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro
primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
Em função destas duas
correntes, a Abordagem Clássica da Administração é desdobrada em duas
orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se
complementam com relativa coerência:
1) De um lado, a Escola da
Administração Científica, desenvolvida nos Estado Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor. Esta escola era formada principalmente por engenheiros,
como Frederich Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros.
Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação destes
princípios em seus negócios. A preocupação básica era aumentar a produtividade
da empresa por meio de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos
operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma
vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da
organização. Neste sentido, a Abordagem da Administração Científica é uma
abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das
partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial).
Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários
à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução.
Este cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o
reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc., que constituem a
chamada Organização Racional do Trabalho – ORT. Foi, acima de tudo, uma
corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma
engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas
é a principal característica da Administração Científica.
2) De outro lado, a corrente
dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desenvolvida na França, com os
trabalhos pioneiros de Fayol. Esta escola teve como expoentes Henry Fayol
(1841-1925) James D. Mooney, Lyndal F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e
outros. Esta corrente é chamada de Teoria Clássica. A preocupação básica era
aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações
estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia
(funcionamento) da organização. Neste sentido, a abordagem da Corrente
Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica:
de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes
(departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os
elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a
departamentalização. Este cuidado com a síntese e com a visão global permitia a
melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe
principal. Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase
na estrutura é a sua principal característica.
As origens da Abordagem
Clássica da Administração remontam as consequências geradas pela Revolução
Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos:
1) O crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua
administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse
o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das
empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global por
teorias microindustriais de alcance médio e parcial. Com a grande empresa com
dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção,
reduzindo a improvisação.
A necessidade de
aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter
o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à competição
que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal
pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção
em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias – torna-se
necessário evitar o desperdício e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de
trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores).
Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem cargos, administram
funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as
condições econômicas e técnicas para o surgimento de taylorismo e do fordismo
nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
Abordagem Clássica: Teoria da
Administração Científica
No início do século XX, surgiu
a Administração como ciência. Sua primeira abordagem, conhecida como Escola da
Administração Científica, baseia-se na ênfase colocada nas tarefas. O nome
Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da
ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência
industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração
Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick
W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração –
TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua época.
A preocupação original foi eliminar o
fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os
níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadéfia, nos
Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e foi educado
com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou
sua carreira como operário na Midvale Steel co., passando a capataz,
contramestre, até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute.
Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões
procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os
operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça
ou por tarefa determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema
da produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos
empregados.
O primeiro período de Taylor
corresponde á época da publicação de seu livro Shop Management (1903),
sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo
dos Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo,
junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de
análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos
de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio
e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente
capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma
remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o
interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de
criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência, Taylor
diz, em Shop Management, que:
1) O objetivo da Administração
é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
2) Para realizar tal objetivo,
a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos
para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle das operações fabris.
3) Os empregados devem ser cientificamente
selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas
para que as normas possam se cumpridas.
4) Os empregados devem ser
cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa
para que a produção normal seja cumprida.
5) A Administração precisa
criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para
garantir a permanência deste ambiente psicológico.
O segundo período de taylor
corresponde à publicação de seu livro The Principles of Scientific
Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho
operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente
a aplicação dos seus prin´cipios na empresa como um todo. A partir daí,
desenvolveu seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou
Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do
operário.
Para Taylor, as indústrias de
sua época padeciam de três males:
1) Vadiagem sistemática dos
operários, que reduziam a produção acerca de um terço da que seria normal, para
evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas
determinantes da vadiagem no trabalho:
a) O engano disseminado entre
os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca
desemprego.
b) O sistema defeituoso de
Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger
seus interesses pessoais.
c) Os métodos empíricos
ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande
parte de seu esforço e tempo.
2) Desconhecimento, pela
gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3) Falta de uniformidade das
técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar estes três males,
Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os
nomves de Administração Científica , Sistema Taylor,
Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional
do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma
evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de
bom-senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser
gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações
bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos
patrões. A Administração Científica é uma combinação de : “Ciência em lugar de
empirismo. Harmonia e vez de discórdia. Cooperação e não individualismo.
Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem
a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”.
Para Taylor, a organização e a
Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à
ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de
Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da
organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do
trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução,
treinar operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma
sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e
organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando este critério até o topo
da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da
organização.
Taylor procurou aplicar a
Administração Científica nos padrões de produção: padronização de máquinas e
ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção
para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a
filosofia – com a essência da ideia que exige uma revolução mental tanto da
parte da direção como da parte dos operários – a tendência de seus seguidores
foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da
Administração Científica.
O principal objetivo da
Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo,
o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para
o patrão acompanhada da máxima prosperidade ao empregado deve ser os dois fins
principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.
Taylor verificou que os
operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da
observação dos companheiros vizinhos. Notou que isto levava a diferentes
métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e
um instrumento mais adequado que os demais, estes métodos e instrumentos
melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica
e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal
de cada operário. Esta tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares
pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do
Trabalho – ORT .
A ORT se fundamenta nos
aspectos:
1) Análise do trabalho e do
resultado dos tempos e movimentos;
2) Estudo da fadiga humana;
3) Divisão d trabalho e
especialização do operário;
4) Desenho de cargos e tarefas;
5) Incentivos salariais e
prêmios de produção;
6) Conceito de homo
economicus;
7) Condições ambientais de
trabalho e
8) Padronização.
A análise do trabalho e do
estudo dos tempos e movimentos – instrumento básico para se relacionar o trabalho
dos operários era o motion-time study. O trabalho é executado do
melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da
divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada
operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a
cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada
operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos
úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para
proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A esta análise do
trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do
tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio
da utilização do cronômetro. A este tempo médio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades
pessoais, etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isto,
pradronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método
é a maneira d esse fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos
tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho e a fixação
do tempo padrão para sua execução. Além disto, o método traz muitas vantagens:
1) Elimina o desperdício de
esforço humano e de movimentos inúteis;
2) Racionaliza a seleção dos
operários e sua adaptação ao trabalho;
3) Facilita o treinamento dos
operários e melhora a eficiência e rendimento da produção pela especialização
das atividades;
4) Distribui uniformemente o
trabalho e evita períodos de falra ou excesso de trabalho;
5) Define métodos e estabelece
normas para a execução do trabalho e
6) Estabelece uma base uniforme
para salários equitativos e prêmios por produção.
Frank Gilbreth (1868-1924) foi
um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço
humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e
movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a
racionalização do trabalho.
Concluiu que todo trabalho
manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig,
anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de
qualquer tarefa.
Os movimentos elementares (therbligs)
permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos
representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a
peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso,
utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui
o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de
trabalho.
O estudo da fadiga humana –
estudo de tempos e movimentos – tem uma tripla finalidade:
1) Evitar movimentos inúteis na
execução de uma tarefa;
2) Execução econômica dos
movimentos úteis do ponto de vista fisiológico e
3) Seriação apropriada aos
movimentos (princípios de economia de movimentos).
O estudo dos movimentos
baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Neste sentido, Gilbreth efetuou
estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos
na fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o
trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de
tempo; aumento da rotatividade do pessoal (turn-over); doenças e
acidentes e a diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um
redutor da eficiência.
Para reduzir a fadiga,
Gilbreth propôs princípios de de economia de movimentos classificados em três
grupos:
1) Relativos ao uso do corpo
humano;
2) Relativos ao arranjo
material do local de trabalho e
3) Relativos ao desempenho das
ferramentas e do equipamento.
A Administração Científica
pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os
que estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
A divisão do trabalho e
especialização do trabalhador, a fim de elevar sua produtividade, foi
decorrência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos a fim de
elevar sua produtividade. Provocou a reestruturação das operações industriais nos
Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia
e tempo. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho
definidas pelo método.
O desenho de cargos e tarefas
foi a primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e
tarefas e aconteceu com a Administração Científica. Nete aspecto, Taylor foi o
pioneiro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros.
Tarefa é toda atividade
executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa
constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma
organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar
seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os
demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é
criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
A simplificação no desenho dos
cargos permite as vantagens:
1) Admissão de empregados com
qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção;
2) Minização dos custos de
treinamento;
3) Redução de erros na execução,
diminuindo os refugos e rejeitos;
4) Facilidade de supervisão,
permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados e
5) Aumento da eficiência do
trabalhador, permitindo maior produtividade.
Taylor e seus seguidores desenvolveram
os planos de Incentivos Salariais e Prêmios de Produção, uma vez analisado o
trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução,
selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo como o método
preestabelecido, com o objetivo de fazer com que o operário colabore com a
empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. A ideia básica era a
de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não
estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração
baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o
operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha mais, ganha na
proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários
ultrapassem o tempo-padrão é o prêmio de produção.
O Conceito de Homo Economicus
serviu de base para a Administração Científica, isto é, do homem econômico.
Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente
por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por
meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo
medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas
salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção)
influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador
desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho
maior. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de
trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, ele passaria a produzir o
máximo dentro de sua capacidade física.
As Condições Ambientais de
Trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador foram alvo de
verificação de que a eficiência depende não somente de método de trabalho e do
incentivo salarial, mas também do conjunto das referidas condições visando à
diminuição da fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a
Administração Científica foram:
1) Adequação de instrumentos e
ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço
do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
2) Arranjo físico das máquinas
e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
3) Melhoria do ambiente físico
de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no
trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador e
4) Projeto de instrumentos e
equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e
utensílios para reduzir movimentos inúteis.
A Padronização dos métodos e
processos de trabalho, a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas
e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, também passaram a ser
preocupação da Administração Científica no intuito de reduzir a variabilidade e
a diversidade no processo produtivo e daí, eliminar o desperdício e aumentar a
eficiência. A organização racional do trabalho não se preocupou, portanto,
somente com a análise do trabalho, estudos de tempos e movimentos, fadiga do
operário, divisão do trabalho, especialização do operário e os planos de
incentivos salariais.
A preocupação de racionalizar,
padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros
da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados
a todas as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma
determinada situação; é uma previsão do que deverá se feito quando ocorrer
aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da
Administração científica, os mais importantes são:
1) Princípios da administração
científica de Taylor:
a) Princípio de planejamento.
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a
atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos.
Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de
trabalho.
b) Princípio de preparo.
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
racional.
c) Princípio do controle.
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo
com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
d) Princípio da execução.
Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja
disciplinada.
2) Princípio de Eficiência.
Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os métodos de
trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Os princípios de
rendimento preconizados por Emerson são:
a) Traçar um plano bem
definido, de acordo com os objetivos;
b) Estabelecer o predomínio do
bom-senso;
c) Oferecer orientação e
supervisão competentes;
d) Manter a disciplina;
e) Impor honestidade nos
acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
f) Mante registros precisos,
imediatos e adequados;
g) Oferecer remuneração
proporcional ao trabalho;
h) Fixar normas padronizadas
para as condições de trabalho;
i) Fixar normas padronizadas
para o trabalho em si;
j) Fixar normas para as
operações;
k) Estabelecer instruções
precisas e
l) Oferecer incentivos ao
pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
Emerson antecipou-se à
Administração por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da década de
60.
3) Princípio Básicos de Ford.
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração
Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um
modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo
depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua ideia:
popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja,
vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida,
revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford inovou
na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com
a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E esta inovação teve
maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores
invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionários da empresa.
Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito
horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já
tinha 88 fa´bricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros
por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a
matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal
através de uma cadeia de agências próprias. Ford fez uma das maiores fortunas
do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de
trabalho.
A condição-chave da produção
em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:
1) A progressão do produto
através de processo produtivo é planejada, ordenada e contínua;
2) O trabalho é entregue ao
trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo;
3) As operações são analisadas
em seus elementos constituintes.
Para obter um esquema
caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado,
coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos:
1) Princípio de intensificação.
Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e
matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2) Princípio de economicidade.
Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação,
fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de
pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção
deve ser rápida: “o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de
um carro ao consumidor na terça-feira à tarde”, como ele mesmo diz em My
life work (1923, pp. 77-90).
3) Princípio de produtividade.
Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por
meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o
empresário tem maior produção.
4) Princípio da exceção. Taylor
adotou um sistema de controle operacional simples e baseado não no desempenho
médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. Em
outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar
demasiadamente a atenção do administrador. Este deve estar preocupado com as
ocorrências que se afastam dos padrões – as exceções – para que sejam
corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que fogem dos padrões normais
devem ser identificados e localizados para a tomada de providências.
Na verdade, a Administração Científica
deveria ser denominada Estudo Científico do Trabalho, pois foi precursora da
moderna organização do trabalho.
A obra de Taylor e seguidores
é susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros
e desbravadores da nascente Teoria da Administração. Na época, a mentalidade
reinante e os preconceitos – tanto dos dirigentes como dos empregados – a falta
de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência
industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de
hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. As
principais críticas à Administração Científica são:
1) Mecanismo da Administração
Científica. Restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com
o cargo e a função do operário. Embora a organização seja constituída de
pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como
“um arranjo rígido e estático de peças”, com diz J. C Worthy em Organizational
structure and employee morale (1950, v. 15, pp 169-179). Ou seja, como
uma máquina: assim como foi construída uma máquina como um conjunto de peças e
especificações também foi construída uma organização de acordo com um
projeto. Daí a denominação “teoria da máquina” dada à Administração Científica
por Peter F. Drucker e, Tecnologia, gerência e sociedade (1973,
p.88).
As “principais ferramentas da
Administração Científica foram os estudos dos tempos e movimentos. Os períodos
de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos de recuperação
da fadiga fisiológica. Os salários e pagamento de incentivos, como fontes de
motivação, foram concebidos em termos de um modelo do homem econômico”, como
alertam Daniel Katz e Robert L. Kahn em Psicologia social das
organizações , p. 92. A pressuposição é a de que os empregados “são
essencialmente intrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber
ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influência provida de
qualquer significado”, como criticam James G. March e Herbert A. Simon em Teoria
das organizações (1966, p. 9).
Verificou-se que a velocidade não é o
melhor critério para medir a facilidade com que que o operário realiza a
operação. O método é mais uma intensificação do trabalho do que a
racionalização do processo de trabalho, procurando sempre o rendimento máximo e
não o rendimento ótimo.
Os mesmos princípios que taylor
adotou para conciliar os interesses entre patrões e empregados foram a causa de
transtornos e críticas sofridas posteriormente. O fato de supor que o empregado
age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo o máximo
possível (conceito do homo economicus), mas sem levar em consideração outros
fatores motivacionais importantes, foi, sem dúvida, outro aspecto mecanicista
típico dessa teoria. De um modo geral, a abordagem dos engenheiros americanos
concebeu a organização dentro de um sentido mecânico e o emprego de técnicas
mecanicistas passou a representar a desumanização do trabalho industrial.
2) Superespecialização do
operário. Na busca da eficiência, a Administração Científica preconizava a
especialização do operário por meio da divisão e da subdivisão de toda a operação
em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples – o resultado daquela
subdivisão – podem ser mais facilmente ensinadas e a perícia do operário pode
ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcança-se uma respeitável
padronização no desempenho dos operários, pois na medida em que as tarefas vão
se fracionando, a maneira de executá-las torna-se padronizada. Estas “formas de
organização de tarefas privam os operários da satisfação no trabalho, e , oque
é pior, violam a dignidade humana”, pondera William G. Scott em Relações
Humanas na Adminstração (1962, p. 43).
O Taylorismo demonstrou que a maneira
espontânea com que os trabalhadores executavam suas tarefas era mais fatigante,
a menos econômica e a menos segura. “Em lugar dos erros do passado, o
taylorismo propõe uma verdadeira racionalização; é este seu papel positivo. Uma
nova ordem de coisas. O taylorismo propõe diminuir o número de atribuições de
cada indivíduo e especializar as atribuições de cada chefe. Isso é a negação de
aprender a situação total em cada nível. Trata-se de uma decomposição analítica
das funções, a recusa de reconhecer os grupos e a negação da visão da situação
a cada nível”, contrapõe Robert Meigniez emPatologia social da empresa, a
crise e a função de direção (1971, p. 25). Contudo, a proposição de
que “a eficiência administrativa aumenta com a especialização do trabalho” não
encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na
especialização não redunda necessariamente em um aumento de eficiência, conclui
Herbert A. Simon em O comportamento administrativo (1974).
3) Visão microscópica do homem.
A Administração Científica visualiza cada empregado individualmente, ignorando
que o trabalhador é um ser humano e social. A partir de sua concepção negativista
do homem – na qual as pessoas são preguiçosas e ineficientes – Taylor enfatiza
o papel monocrático do administrador: “A aceleração do trabalho só pode ser
obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, da adoção obrigatória
de instrumentos e das condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E essa
atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à
gerência”, como enuncia Taylor em Princípios de Administração
Científica (p. 82). “O esquema de Taylor implica na proliferação do
trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutura administrativa
monocrática, alienante, na qual a principal virtude é a obediência às ordens,
critica Maurício Tragtemberg em Ideologia e burocracia (p.
194).
Ao lado desta concepção atomística do
homem há outra decorrência da visão microscópica do trabalhador. Apesar de
Taylor e seguidores terem se preocupado com a adequação dos dois elementos que
constituem a essência do trabalho – as características do homem e as
características da máquina – esta preocupação inicial não chegou a confirmar-se
em seus trabalhos posteriores. Os engenheiros americanos limitaram-se às
características físicas do corpo humano em trabalhos rotineiros, com ênfase nos
estudos dos movimentos e da fadiga. O trabalho do homem foi sendo abordado como
um processo acessório da máquina, substituindo a inicial preocupação de se
adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecânicos. O desempenho humano
passou a ser estudado dentro de seus limites físicos, em termos de cargas,
velocidade e fadiga. A utilização dos seres humanos na organização limitou-se
às tarefas que se executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo
apenas as variáveis fisiológicas. Tanto assim, a Administração Científica é
chamada de “teoria fisiológica da organização” por James G. March e Herbert A.
Simon em Teoria das organizações (p. 18). No fundo, Taylor
considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis,
mas sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da maquinaria industrial,
como conclui amitai Etzioni em Organizações Modernas (1967, pp. 37-39).
4) Ausência de comprovação
científica. A Administração Científica é criticada por pretender criar uma
ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica das suas proposições
e princípios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram
pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. Seu
método é empírico e concreto, no qual o conhecimento é alcançado pela evidência
e não pela abstração: baseiam-se em dados singulares e observáveis pelo
analista de tempos e movimentos relacionados com o como e não com o porquê da
ação do operário.
5) Abordagem incompleta da
organização. A Administração Científica é incompleta, parcial e inacabada, por
se limitar apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a organização
informal e os aspectos humanos da organização. Esta perspectiva incompleta
ignora a vida social interna dos participantes da organização. As pessoas são
tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades
pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada. Também omite certas
variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos
membros da organização, o conflito entre objetivos individuais e
organizacionais, etc.
6) Limitação do campo da
aplicação. A Administração Científica também ficou restrita aos problemas de
produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da
organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc. Além disso, o
desenho de cargos e tarefas retrata suas concepções a respeito da natureza
humana (homem econômico) e se fundamenta em uma expectativa de estabilidade e
previsibilidade das operações da organização.
7) Abordagem prescritiva e
normativa. A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em
prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em
todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Esta
abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para poder prescrever a
maneira como elas deverão ser administradas. É uma abordagem com receitas
antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer
as coisas dentro das organizações. Esta perspectiva visualiza a organização
como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu funcionamento, como
observam J. Eugene Haas e Thomas E. Drabeck em Organizações complexas:
uma perspectiva sociológica (1973, pp. 37-41).
8) Abordagem de sistema fechado.
A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no
vácuo ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente
fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. É uma abordagem de sistema
fechado que se caracteriza pelo pelo fato de visualizar somente aquilo que
acontece dentro de uma organização, sem tomar em conta o meio ambiente em que
ela está situada. Outra característica da abordagem de sistema fechado é a
maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organização sob o ponto de
vista de algumas variáveis mais importantes apenas, omitindo-se outras cuja
influência não seja bem conhecida no conjunto.
9) Pioneirismo na
administração. A Administração Científica constitui o ponto de partida para a
administração nos aspectos:
a) É o primeiro esforço
científico para analisar e padronizar os processos produtivos com o objetivo de
aumentar a produtividade e a eficiência;
b) Obteve enorme êxito na
racionalização das empresas da época e
c) Complementou a tecnologia da
época, desenvolvendo técnicas e métodos que racionalizaram a produção logrando
forte aumento da produtividade
Na verdade, a Administração
Científica preocupa-se com a competência técnica como o principal requisito
para o gerente, adotando o pressuposto simplista de que mais engenharia,
melhores métodos e melhores equipamentos produzem necessariamente melhores
resultados, como ponderam Michael H. Mescon, William Rogers Hammod, Lloyd L.
Byars e Joseph F. Forest Jr., em A administração da empresa (1973,
Cap. 12). Esta é uma simplificação enganosa e que tem custado muito caro às
organizações atuais, como concluem J. Eugene Haas e Thomas E. Drabeck em Organizações
complexas: uma perspectiva sociológica (1973, pp. 37-41).
10) Conclusão. Em resumo, os alicerces
fundamentais da Administração Científica foram:
a) Comando e controle. A
gerência funciona como uma ditadura benegna inspirada nos modelos militares. O
gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suam, o
gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o
plano;
b) Uma única maneira certa (the
one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor maneira de
executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem
questioná-lo;
c) Mão-de-obra, não recursos
humanos. A força de trabalho é mão-de-obra, ou seja, a mão contratada sem
qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores
era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua
parte e
d) Segurança, não insegurança.
Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, havia um
acordo tácito baseado na segurança e permanência no emprego. As empresas davam
de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsível e o
destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível.
Com a Administração Científica
começa a luta incessante e permanente pela produtividade que iria perdurar até
o final do século XX. Produtividade significa a relação entre a quantidade de
produto obtida no processo de produção e a quantidade do fator necessário para
sua obtenção. Contudo, a simples relação física entre um e outro tem
significado apenas técnico. A distinção entre produtividade e rentabilidade é
dada pelo fato de que a segunda implica em definição dos custos em dinheiro na
relação entre o fator e produto, enquanto a produtividade considera o dispêndio
de trabalho do fator para a produção da quantidade desejada do produto.
O importante é que a
Administração Científica comprovou o fato de que existe uma nova maneira de
ganhar dinheiro e que as empresas não têm sabido usar: deixar de perdê-lo. A
luta contra o desperdício – seja de tempo, de esforço, de capacidade instalada,
de energia, etc. – foi uma de suas bandeiras, como constata Stuart Crainer em
Ideias-chave em administração: pensadores que mudaram o mundo da administração
(pp. 19-20).
Apesar de todas as críticas
formuladas à Administração Científica, há uma forte tendência no mundo
atual no intuito de reabilitar a imagem de Taylor. Alguns autores, como Michael
H. Mescon, William Rogers Hammod, Lloyd L. Byars e Joseph F. Forest Jr., em A
administração da empresa (1973, Cap. 12), chegam a apontá-lo como o
criador da Administração Científica e o pai da Teoria das Relações Humanas,
considerando-o um cientista social interessado nos problemas de motivação e de
comportamento das pessoas dentro de sua maneira de ver as coisas. O certo é que
Taylor teve uma profunda influência na vida do século XX e no forte
desenvolvimento industrial que suas ideias proporcionaram. Sua importância
decorre de um fato extremamente simples: ele deu certo. E é cada vez mais atual
nas organizações do século XXI.
Teoria Clássica da Administração
Enquanto Taylor e outros engenheiros
desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na
França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da
Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na
tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase
na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na
realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência
das organizações. Segundo a Administração Científica, esta eficiência era
alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório das
eficiências individuais.
A teoria Clássica, ao
contrário, partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,
departamentos, etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de
tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à
tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a
sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como
um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da
Teoria Geral da Administração. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria
Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e
universal de empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que
rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
A segunda década do século XX
foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial (1914-1917) envolveu a Europa e os
Estados Unidos em operações militares conjuntas. Em seguida, os meios de transporte
tiveram enorme expansão, com a indústria automobilística, as ferrovias e o
início da aviação militar, civil e comercial. As comunicações também passaram
por enorme expansão do jornalismo e do rádio em ondas médias e curtas. E na
Europa surgiu a Teoria Clássica da Administração.
Henry Fayol (1841-1925), o
fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris,
vivendo as consequências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira
Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa
metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de
Administração no livroAdministração industrial e geral, publicado em
1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e
Gulick (dois autores clássicos), em As funções da administração com
especial referência ao trabalho de Henry Fayol em Papeis da
ciência da administração.
Fayol salienta que toda empresa
apresenta seis funções:
1) Funções técnicas.
Relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
2) Funções comerciais. Relacionadas
com compra, venda e permutação;
3) Funções financeiras.
Relacionadas com procura e gerência de capitais;
4) Funções de segurança.
Relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas;
5) Funções contábeis,
relacionadas com inventário, registros, balanços, custos e estatísticas e
6) Funções administrativas.
Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa pairando
sempre acima delas.
Para Fayol, “nenhuma das cinco
funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação
geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e
de harmonizar os atos. Estas atribuições constituem outra função designada pelo
nome de Administração”, conforme teoriza em Administração industrial e
geral (1916, p. 10).
Fayol define o ato de
administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções
administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do
administrador:
1) Prever. Visualizar o futuro
e traçar o programa de ação;
2) Organizar. Constituir o
duplo organismo material e social da empresa;
3) Comandar. Dirigir e orientar
o pessoal;
4) Coordenar. Ligar, unir,
harmonizar todos os atos e esforços coletivos e
5) Controlar. Verificar que
tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da
Administração que constituem o chamado processo administrativo: são
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de
atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe,
como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades
de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades
administrativas essenciais.
Para Fayol existe uma
proporcionalidade da função administrativa: ela se reparte por todos os níveis
da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função
administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio
dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis
hierárquicos. Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a
proporção das outras funções da empresa e na medida em que se sobe na escala
hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
Ainda que reconhecendo o
emprego da palavra Administração como sinônimo de organização, Fayol faz uma
distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a
organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administração
– como um conjunto de processos entrosados e unificados – abrange aspectos que
a organização por si só não envolve, tais como previsão, comando e controle. A
organização abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo,
portanto, estática e limitada.
A partir daí, organização
passa a ter dois significados diferentes:
1) Organização como uma
entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos
específicos. Neste sentido, a palavra organização significa um empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As
empresas constituem um exemplo de organização social e
2) Organização como função
administrativa e parte do processo administrativo (como previsão, comando,
coordenação e controle). Meste sentido, organização significa o ato de
organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.
Como toda ciência, a
Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os
princípios gerais de Administração, sistematizando-os sem muita originalidade,
porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a
denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada
existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é
questão de medida, ponderação e bom-sendo. Os princípios são universais e
maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar e circunstância.
Os 14 Princípios Gerais da
Administração, segundo Fayol, são:
1) Divisão do trabalho.
Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência;
2) Autoridade e
responsabilidade. É o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A
responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever
de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si;
3) Disciplina. Depende de
obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos;
4) Unidade de comando. Cada
empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da
autoridade única;
5) Unidade de direção. Uma
cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo;
6) Subordinação dos interesses
individuais aos gerais. Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos
interesses particulares das pessoas;
7) Remuneração do pessoal. Deve
haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em
termos de retribuição;
8) Centralização. Refere-se à
concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;
9) Cadeia escalar. É a linha de
autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do
comando;
10)Ordem. Um lugar para cada coisa e
casa coisa em seu lugar. É a ordem material e humana;
11)Equidade. Amabilidade e justiça
para alcançar a lealdade do pessoal;
12)Estabilidade do pessoal. A
rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto
mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa;
13)Iniciativa. A capacidade de
visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso e
14)Espírito de equipe. A harmonia e a
união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Os autores clássicos pretendem
criar uma teoria da administração baseada em divisão do trabalho,
especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.
1) Administração como ciência.
O ponto de partida dos autores da Teoria clássica é o estudo científico da
Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas
científicas. Pretendia-se elaborar uma Ciência da Administração. Fayol defendia
a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter
geral para formar administradores. Em sua éopca, esta ideia era uma novidade;
2) Teoria da organização. A
Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Esta maneira
de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas
de organização (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais,
rígidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do
passado, pelo menos segundo Orlando Behling em Unificação da teoria da
administração: uma visão pessimista (apud Max S. Worthman Jr. E Fred
Luthans, Conceitos emergentes em administração. Processo,
comportamento, qualidade e sistemas, 1969, pp. 34-43.). Embora tenha
contribuído para tirar a organização industrial da confusão incial que
enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco
avançou em termos de uma teoria da organização. Para Fayol, a organização
envolve a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e
limitada. James Mooney (1884-1957) e Allan Reiley, em Onward industry(1947,
pp. 47-164), acrescentam que “a organização é a forma de toda associação humana
para a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser descrita
como a técnica de correlacionar atividades específicas ou funções em um todo
coordenado”. Daí a importância que assume a coordenação. Para Lyndall Urwick
(1891-1983), a organização militar é o modelo do comportamento administrativo.
Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a
essência da Teoria Clássica. A teoria Clássica concebe a organização em termos
de estrutura, forma e disposição das partes que as constituem, além do
inter-relacionamento entre estas partes.
A estrutura organizacional constitui
uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as
posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando
– também denominada cadeia escalar – baseia-se no princípio da unidade de
comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
Para a Teoria Clássica, a estrutura
organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do
todo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da
Administração Científica.
3) Divisão do trabalho e
especialização. A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho
claramente definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização.”, como enuncia Luther Gulick em Papeis
da ciência da administração (p. 3). A divisão do trabalho conduz à
especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, a heterogeneidade. A
ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais
eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração
Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando
as tarefas deste, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos
órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões,
seções, unidades, etc. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode
dar-se em duas direções, a saber:
a) Divisão vertical do
trabalho. Refere-se aos níveis de autoridade e responsabilidade (como na escala
hierárquica de Fayol ou no princípio escalar de Mooney), definindo os escalões
da organização que detém diferentes níveis de autoridade. A autoridade aumenta
na medida em que se sobe na hierarquia da organização. A hierarquia define a
graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em toda organização
há uma escala hierárquica de autoridade (princípio escalar ou cadeia escalar).
Daí a denominação autoridade de linha para significar a autoridade de comando
de um superior sobre um subordinado.
b) Divisão horizontal do
trabalho. Refere-se aos diferentes tipos de atividades da organização (como na
especialização de Fayol ou n princípio de homogeneidade de Gulick). No mesmo
nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma
atividade específica e própria.
A divisão do trabalho no
sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilíbrio é chamada
departamentalização: refere-se à especialização horizontal da organização. A
homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma unidade,
todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes quatro fatores – função,
processo, clientela, localização – proporciona respectivamente
departamentalização por função, por processo, clientela ou por localização
geográfica. A ideia básica era a de que quanto mais departamentalizada a
organização, tanto mais ela será eficiente, como idealiza Luther Gulick em Papeis
da ciência da administração (p. 15).
4) Coordenação. Fayol incluíra
a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores
clássicos a incluem nos princípios de Administração. Para Fayol, a coordenação
é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço,
enquanto para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a
coordenação é obrigatória. Para James D. Mooney, a “coordenação é a
distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na
consecução de um fio comum”, como define em Os princípios da organização (p.
5). A coordenação deve ser baseada em uma real comunhão de interesses. A
coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os
atos de todos. A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e
quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de
coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Ao definir o que é Administração,
Fayol definiu elementos que a compõem: previsão, organização, comando,
coordenação e controle. Estes cinco elementos constituem as chamadas funções do
administrador. Contudo, seus seguidores não aceitaram os elementos da
Administração tais como o velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a
seu modo os elementos da Administração, embora não se afastem muito da
concepção fayoliana.
1) Elementos da Administração
para Urwick. Lyndall Urwick (1891-1983), coronel inglês foi presidente da
Urwick Orr na partners Ltd., empresa de consultoria em Administração. Escreveu
vários livros para sistematizar e divulgar o conhecimento sobre a
Administração, a saber: Papeis sobre a ciência da administração, O fazer da
administração científica (1950), Treze pioneiros, Administração
na indústria britânica, As pesquisas de Hawthorne, Curta
sobrevivência da administração industrial e Papeis ocasionais (1962).
Urwick propõe sete elementos da administração como as funções do administrador:
a) Investigação;
b) Previsão;
c) Planejamento;
d) Organização;
e) Coordenação;
f) Comando e
g) Controle.
No fundo, Urwick apenas
desdobrou a previsão (primeiro elemento de Fayol) em três distintos
(investigação, previsão e planejamento). Para ele, os elementos da
Administração constituem a base da boa organização, uma vez que uma empresa não
pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organização.
2) Elementos da Administração
para Gulick. Luther Gulick (1892-1993), considerado o autor mais erudito da
Teoria Clássica, propõe sete elementos da Administração, conforme Notas
sobre teoria da organização (p. 3):
a) Planejamento (planning).
É a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de
fazê-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa;
b) Organização (organizing). É
o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as
subdivisões de trabalho são integradas e coordenadas para o objetivo em vista;
c) Assessoria (staffing). É a
função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de
trabalho;
d) Direção (directing). É a
tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-la em ordens e instruções
específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa;
e) Coordenação (coordinating).
É o estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho;
f) Informação (reportig). É o
esforço de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem
o chefe é responsável; pressupõe a existência de registros, documentação,
pesquisa e inspeções.
g) Orçamento (budgetting). É a
função relacionada à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou
seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
As palavras (planning,
organizing, staffing, directing, coordinating, reporting e budgeting) formam o
acróstico POSDCORB, que Gulick utiliza para memorizar os elementos da Administração.
Gulick enumera planejamento,
organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos
staffing, reporting e budgetting são novos.
Para os autores clássicos não
basta enunciar os elementos da administração que servem como base para as
funções do administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e normas
dentro das quais as funções do administrador devem ser aplicadas e
desenvolvidas. O administrador deve obedecer às normas ou às regras de
comportamento, isto é, aos princípios gerais que permitem desempenhar as
funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí os
princípios gerais de Administração tomados como normas capazes de resolver os
problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 princípios. Os demais autores são
menos ambiciosos e propõem uma quantidade menor.
Princípios de Administração para
Urwick. Urwick propõe quatro princípios de Administração:
1) Princípio da especialização.
Cada pessoa deve exercer uma só função, o que determina uma divisão
especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à
de staff e à funcional;
2) Princípio de autoridade.
Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida
por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base;
3) Princípio da amplitude
administrativa (span of control). Cada superior deve ter um certo número de
subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações
entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo
o nível e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos
subordinados e
4) Princípio da definição. Os
deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os
outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Apreciação crítica da Teoria
Clássica. As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias
posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e
omissões nesta abordagem que representou durante várias décadas o figurino que
serviu de modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica
são:
1) Abordagem simplificada da
organização formal. Os autores clássicos concebem a organização em termos
lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico
e social com a devida importância. Limitam-se à organização formal,
estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as
organizações devem ser construídas e governadas. Neste sentido, são
prescritivos e normativos, como conclui Beatriz M. de Souza Wahrlich após Uma
análise das teorias de organização (pp. 83-94): como o administrador
deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e os
princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação
com as regras do jogo é fundamental.
Sem dúvida, a preocupação com
a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do objeto de
estudo da TGA. A microabordagem no nível individual de cada operário com
relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da empresa como um todo em
relação à sua estrutura organizacional.
2) Ausência de trabalhos
experimentais. A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência da
Administração para estudar e tratar a Administração substituindo o empirismo e
a improvisação por técnicas científicas. Porém, os autores clássicos
fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Seu método é
empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo e não
confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando
postas em experimentação, como concluem J. G. March e H. A. Simon em Teoria
das organizações (pp. 42-43). O fato de denominarem princípios a
muitas de suas proposições é criticado como um procedimento presunçoso, como
alertam John N. Pfiffner e Frank P. Sherwood em Organização
administrativa (1965, p. 73). As ideias mais importantes são
catalogadas como princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado
como sinônimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e
consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como acontece
nas outras ciências, como observam John N. Pfiffner e Frank P. Sherwood em Organização
administrativa (1965, p. 60).
3) Extremo racionalismo na
concepção da Administração. Os autores se preocupam com a apresentação racional
e lógica das suas proposições sacrificando a clareza das suas ideias. O
abstracionismo e o formalismo são criticados por elevarem a análise da Administração
à superficialidade, à grande simplificação e a falta de realismo, como avalia
H. A. Simon emComportamento administrativo. A insistência sobre a
concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente
aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista, como classificam V.
Waino e W. Suojanen em Teoria da Administração: funcional e
evolucionária, Jornal da academia de administração (1963,
mar., vol. VI, p. 7). Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e
utilitarista, a denominação de Teoria pragmática, como analisa Harold Koontz,
em Princípios de Administração (pp. 174-188). O pragmatismo do sistema leva-o a
apelar à experiência direta e não representativa para obter soluções aplicáveis
de modo imediato, como observa Maurício Tractemberg, em Ideologia e
burocracia (p. 79). Além do fato de erigir como verdades absolutas a
descrição limitada e restrita de experiências e torná-las verdades,
universalizando o particular, quase sempre é verdadeiro para aquela específica
circunstância.
4) Teoria da máquina. A teoria
clássica recebe a denominação de teoria da máquina pelo fato de considerar a
organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a
determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou consequências
dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal
como uma máquina. Os modelos administrativos correspondem à divisão mecanicista
do trabalho, em que a divisão do trabalho é a mola do sistema.
A abordagem mecânica, lógica e determinística
da organização foi o fator que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma
ciência da Administração.
5) Abordagem incompleta da
organização. Tal como aconteceu com a Administração Científica, a Teoria
Clássica preocupou-se apenas com a organização formal descuidando-se da
organização informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a
exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da
organização, porém, não conseguir dar um tratamento sistemático à interação
entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao
processo decisório.
6) Abordagem de sistema
fechado. A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse sistema
fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e
alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.
Contudo, apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é abordagem sistemática
e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a
abordagem clássica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e
úteis. Os princípios proporcionaram guias gerais e permitem ao administrador
manipular os deveres do dia a dia de seu trabalho com confiança. Mantendo esta
filosofia dos fatores básicos da Administração, a escola clássica permite uma
abordagem simplificada. Sem mudar sua base, ela pode absorver novos elementos
como fatores adicionais em sua filosofia, como admite Manek S. Wadia, em Natureza
e foco da administração (1966, p. 33).
Conclusão. Apesar
de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para
os iniciantes em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada.
Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem
clássica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensíveis e
úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador
manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e
confiança, conforme ressalva Maneck S. Wadia em Natureza e o foco da
administração (1966, p. 33). Contudo, em uma era de mudança e instabilidade
como a que atravessa-se, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e
conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e
permanência. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem sua utilidade no mundo
atual. Ela é indispensável na compreensão das bases da moderna administração.
Outras informações podem ser obtidas no livro Introdução à teoria geral
da administração de autoria de Idalberto Chiavenato.
CONTRIBUIÇÃO
DOS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as organizações são
constituídas por pessoas e por recursos não humanos (como recursos físicos e
materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc.) A vida das pessoas
depende intimamente das organizações e estas dependem da atividade e do trabalho
daquelas.
Na sociedade moderna, as pessoas
nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem
dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e
diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de
estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas
(chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como Exército, Igreja,
serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não governamentais – ONGs
– etc.). A Teoria das Organizações – TO é o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela complexidade
de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, precisam ser
administradas e sua administração requer todo o aparato de pessoas
estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências
diferentes.
A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa.
A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da
direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de
trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a administração é
imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a
administração, as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer.
A teoria geral da administração – TGA é o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo da Administração em geral, não importa onde ela seja aplicada,
se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não
lucrativas.
A TGA trata do estudo da
Administração das organizações.
Em função dos aspectos exclusivos de
cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de
situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera
inovação e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organização
pode não sê-lo em outra. Toda vez que uma organização pretende incluir um
executivo em seu quadro administrativo, os candidatos são submetidos a uma
infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade
seus conhecimentos, habilidades e competências, suas atitudes, entre outros.
Talvez até sua situação conjugal ou estabilidade emocional. Isso porque o
executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra sem
que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha
profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável currículo
profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce
em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho
e pelos resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
Ao falar do administrador
profissional, Theodore Levit, em O carrossel dos administradores,
lembra que, enquanto um químico ou um físico são considerados profissionais que
passam por um teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não
acontece com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos
aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas
analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de
Adminstração, mas principalmente por seu modo de agir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e filosofia de
trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com os novos
padrões de cultura e de trbalho, com a competitividade da empresa e com o
pessoal que vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de
um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras
de levar a cabo as tarefas nas empresas, em condições específicas, por
dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir próprios. Aliás, é
oportuno lembrar a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de
se observar um fenômino altera esse fenômeno. Se na física a observação dos
átomos equivale a alterar a posição e a velocidade desses, na administração de
uma organização a presença de um profissional em uma determinada função afeta e
modifica esta função, independentemente do que seja realizado. A presença de
outro profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação
ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.
Segundo Robert L. Katz, em Habilidades
de um efetivo administraror, o sucesso do administrador depende mais do seu
desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços
particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não
daquilo que ele é. Este desempenho é o resultado de certas habilidades que o
administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar
conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz,
existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo
bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Habilidades técnicas envolvem
o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas
relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de
habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia, etc. As
habilidades técnicas estão relacionadas ao fazer, isto é, ao trabalho com
coisas, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É
relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são
estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador.
Habilidades Humanas estão
relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As
habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as pessoas. O
desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da
participação, sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos
típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das
pessoas.
Habilidades conceituais
envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a
facilidade em trabalhoar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um
administrador com habiliddes conceituais está apto a compreender as várias funções
da organização, complementá-las entre si, entender como a organização se
relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma parte da organização afeta
o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar,
com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de
alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas
mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro,
interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém
enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na
organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades
conceituais para não limitar a sua empregabilidade. Empregabilidade significa a
capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar
um emprego pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo a longo prazo.
A combinação destas
habilidades é importante para o administrador. Na medida em que se sobe para os
níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades
técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Os níveis
inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar
com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organização. A TGA se
dispõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as
habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a
capacidade de pensar, definir sigtuações organizacionais complexas,
diagnósticar e propor soluções e inovações na organização.
Contudo, estas três
habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências
pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências – qualidades
de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver
assuntos ou problemas – constituem o maior patrimônio pessoal do admnistrador;
o seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante
mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária,
significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada.
O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos
de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de todos
estes desafios, o administrador – para ser bem-sucedido profissionalmente –
precisa desenvolver quatro competências duráveis: o conhecimento, a
perspectiva, o julgamento e a atitude.
Conhecimento significa todo o
acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o
administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda
a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidde
cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo
continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com
outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se contiuamente para não
tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas
estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal
de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal
em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm
o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento,
mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e
fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser
adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.
Perspectiva significa a
capacidade de colocar o conhecimento em ação e saber transformar a teoria em
prática. Aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos
problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento;
ele pode ficar apeneas em estado potencial. Torna-se necessário saber como
utilizaá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes
problemas. A perspectiva apresenta a habilidade de colocar em ação os conceitos
e ideias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as
oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e
transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a
perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de
diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras. É a
perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa
perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo,
o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de outra
competência durável: o julgamento.
Não basta ter conhecimento e
habilidde. O administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com
clareza, obter dados e informação suficiente para julgar os fatos com espírito
crítico, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é fundamental para
tomar decisões – ou fazer julgamentos. O administrador é um tomador de
decisões.
Atitude significa o
comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta
no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas
acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar coisas
para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de
melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os
problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e
fazer as suas cabeças. É esta competência durável que transforma o
administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não
simplesmente um agente de conservação e manutenção do status quo.
Estas quatro competências
duráveis constituem a plataforma que conduz o administrador ao sucesso nas suas
atividades. No decorrer deste texto, o leitor sentirá a preocupação constante
de proporcionar conhecimento, de burilar a perspectiva, de aclarar o julgamento
e impor a atitude empreendedora que conduz à mudança, inovação e
sustentabilidade da organização.
Henry Mintzberg, em A
natureza do trabalho administrativo, identifica dez papeis específicos do
administrador divididos em três categorias: interpessoal, informacional e
decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organização a
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o
administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Papeis interpessoais
representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades
humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus
subordinados.
Papeis informacionais
descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Um
administrador no nível institucional passa em média 75% do seu tempo trocando
informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o
administrador intercambia e processa a informação.
Papeis decisórios envolvem
eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção.
Estes papeis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como
o administrador utiliza a informação em suas decisões.
Na verdade, administrador é
muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de
atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se
não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a
organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade se
centra mais na inovação do que na manutenção do status quo organizacional.
TGA: A Administração e suas
perspectivas
Em uma época de complexidades,
mudanças e incertezas, como a que atravessa-se nos dias atuais, a Administração
torna-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Veive-se em uma
civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo
do homem é a base fundamental da sociedade.
A tarefa básica da
Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente
e eficaz. Nas organizações de serviços públicos, hospitais, universidades,
instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano – a
eficiência com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa.
O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas,
não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre uma
aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. A administração, como
veremos adiante, está sendo considerada a principal chave para a solução dos
mais graves problemas que atualmente afligem o mundo moderno.
O trabalho do administrador em
qualquer organização – seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente
máximo da organização – é essencialmente o mesmo. Neste sentido, não há uma
distinção básica entre diretores, gerentes chefes ou supervisores, como
administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o
administrador alcança resultados através da efetiva cooperação dos
subordinados. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de
organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma
universidade, um clube, um hospital, uma empresa de consultoria ou uma
organização não governamental – ONG. Toda organização – seja ela industrial ou
prestadora de serviços – precisa ser administrada para alcançar seus objetivos
com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser competitiva.
Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas têm
necessidade de cooperar com outras pessoas para, em conjunto, alcançarem
objetivos que isoladamente jamais poderiam alcançar. A coordenação dos esforço
humano torna-se um problema essencialmente administrativo para o alcance de
objetivos – sejam industriais, comerciais, religiosos, militares, caritativos
ou educacionais. Onde quer que a cooperação de pessoas, no intuito de alcançar
objetivos comuns, se torne organizada e formal, o componente essencial e
fundamental desta associação é a Administração – a função de conseguir fazer as
coisas por meios das pessoas e com os melhores resultados. Somente a
partir do momento em que as organizações alcançaram um certo tamanho e
complexidade é que a sua administração começou a apresentar dificuldades e
desafios até então intransponíveis para seus dirigentes. Foi nesse momento que
surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração que permitisse oferecer aos
dirigentes das organizações os modelos e estratégias adequados para a solução
de seus problemas empresariais.
A palavra administração vem do
latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação
ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem,
isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra
administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A
tarefa da Administração passou a ser a de definir os objetivos da organização e
transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos
os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios
altamente concorrencial e complexo. A Administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de
alcançar objetivos organizacionais.
Cada autor conceitua
administração em sua ótica particular. Vale a pena comparar cada conceituação
da administração. Samuel C. Certo, em Administração moderna:
diversidade, qualidade, ética e ambiente global, conceitua-a como o
processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e
outros recursos organizacionais. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman &
Daniel A. Gilbert, em Administração, atribuem o conceito de que é o
processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da
organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar
objetivos organizacionais definidos. John R. Schermerhorn, em Administração,
conceitua-a como o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso
de recursos para alcançar objetivos de desempenho. Richard L. Daft, em Administração,
conceitua como o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e
eficiente graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos
recursos organizacionais. Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov, em Administração,
conceituam como o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para
realizar objetivos da organização, bem como de seus membros.
Contudo, a Administração é
muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como
diz a maioria dos autores. A administração envolve um complexo de decisões e
ações aplicado a uma variedade de organizações. Devido a essa complexidade, a
administração admite várias interpretações, tais como:
1) A administração é um
processo contínuo e sistêmico que envolve uma série de atividades
impulsionadoras como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e
competências para alcançar metas e objetivos. Ela implica em fixar objetivos a
alcançar, tomar decisões no meio deste caminho e liderar todo este processo a
fim de alcançar os objetivos e oferecer resultados.
2) A administração envolve a
articulação e aplicação de vários conjuntos de recursos e competências
organizacionais. É um processo abrangente que envolve e aplica uma variedade de
recursos: humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informação.
3) A administração exige várias
ações orientadas para alcançar objetivos através de diferentes pessoas e órgãos
que trabalham conjunta e integradamente. Trata-se de uma atividade proposital e
direcionada para alvos previamente definidos, envolvendo objetivos individuais,
grupais e organizacionais ou uma combinação deles no sentido de alcançar níveis
cada vez mais elevados de excelência.
4) A administração envolve
liderança e direcionamento de atividades executadas por todo o conjunto
organizacional e em todos os níveis das organizações por pessoas com diferentes
funções intencionalmente estruturadas e coordenadas para o alcance de
propósitos comuns.
Assim, chega-se às seguintes
conclusões sobre a Administração:
1) A Administração ocorre
exclusivamente dentro das organizações. Ela não acontece em situações isoladas.
Todas as organizações – nações, estados e municípios, empresas, indústrias
empreendimentos de todo tipo não importando seu tamanho ou natureza – precisam
ser administradas. Contudo, cada organização é única, singular e diferente das
demais e suas características ímpares afetam tanto o administrador como todas
as pessoas a ele subordinadas. O administrador precisa necessariamente
compreender cada organização. Essa é a sua praia.
2) A Administração requer fazer
coisas através das pessoas. O administrador não executa e deve saber assessorar
as pessoas e desenvolver nela capacidades e competências para que elas executem
adequadamente suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e competências
das pessoas aos requisitos da organização e dos objetivos a serem alcançados
através do esforço conjunto. Para isso, deve comunicar, orientar, liderar,
motivar e recompensar as pessoas.
3) A administração requer lidar
simultaneamente com situações múltiplas e complexas, muitas vezes inesperadas e
potencialmente conflitivas. A administração é um processo complexo que requer
integração, articulação e visão de conjunto, principalmente quando as
atividades são divididas, diferenciadas e fragmentadas. Isso requer consistência
e flexibilidade, reflexão e ação, espírito analítico e sintético, olhar para o
todo e para as partes simultaneamente. Requer uma perspectiva global e uma
compreensão local do mercado, dos clientes, concorrentes, da sociedade, governo
e do mundo globalizado.
4) O administrador deve
continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de negócios.
Deve possuir uma mente empreendedora focada no compromisso de aprender
constantemente novas habilidades, novos conhecimentos e adquirir novas
competências. Deve ser um agente de mudança e de transformação das
organizações.
5) O administrador precisa
saber reunir simultaneamente conceitos e ação. Em outras palavras, juntar
teoria e prática, o saber e o aplicar, oi pensar e o agir. Conceitos sem ação
não levam a nada; ação sem conceitos é pura perda de tempo. Cada vez mais a
administração está sendo envolvida por assuntos abstratos e complexos. No seu
começo foi eficiência e eficácia. Depois veio a produtividade e lucratividade.
Mais adiante veio o mercado, a excelência, estratégia, competitividade,
sustentabilidade e responsabilidade social. O que são estes assuntos senão
conceitos abstratos e intangíveis? Pura teoria! E sem teoria o administrador
fica sem saber exatamente o que fazer em situações abstratas e intangíveis. A
menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de uma rotina
bitolada e repetitiva enquanto o mundo de negócios ao seu redor é dinâmico,
complexo, mutável e competitivo.
Além do mais, pela sua
complexidade, a Administração é simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e
uma arte:
1) Como ciência, a
Administração repousa em fundamentos científicos, em metodologias e em teorias
sobre fatos e evidências que são analisadas, experimentadas e testadas na
prática cotidiana. Como ciência ela define o que causa o quê, por que causa e
quando causa, isto é, as relações de causa e efeito. Em outras palavras, quando
determinada força fará a pessoa andar e quando a fará parar.
2) Como tecnologia, a
Administração utiliza técnicas, modelos, práticas, ferramentas conceituais
baseadas em teorias científicas que facilitam a vida do administrador e tornam
seu trabalho mais eficaz. E como se mede isso? Através dos resultados.
3) Como arte, a Administração
requer do administrador a leitura de cada situação em uma visão abrangente com
intuição e abordagem criativa e inovadora não somente para resolver problemas,
mas principalmente para criar, mudar, inovar e transformar as organizações.
Tudo em Administração depende
da situação e das circunstâncias. Tudo nela é relativo devido à complexidade
das organizações. Por isso, existem várias teorias a respeito da Administração.
Cada uma dela ensina a discernir o que é relevante e guiar suas ações e o que
deve ser feiro em cada situação ou circunstância. Cada teoria funciona como um
modelo de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação específica. Todo
administrador busca resultados mas sem a teoria adequada para chegar lá será
apenas um palpiteiro ou um chutador às cegas. Teorias científicas são
declarações que predizem como o mundo real vai responder quando provocado de
certa maneira. E o que confirma ou nega qualquer teoria é a resposta que o
mundo dá a ela.
Tanto significado como
conteúdo da Administração sofreram uma formidável ampliação e aprofundamento
por meio das diferentes teorias. O conteúdo do estudo da Administração varia de
acordo com a teoria ou a escola considerada. Cada autor da Administração tende
a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola
ou teoria. Aliás, uma das razões que motivou a produção deste texto foi a
necessidade de abordagem das várias Teorias da Administração, seus respectivos
assuntos e conteúdos.
As rápidas pinceladas a
respeito dos gradativos passos da TGA mostram o efeito cumulativo e
gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes
contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas são
válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis básicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo
modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o
administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de
alternativas adequadas para a situação.
A TGA estuda a Administração
das organizações e empresas do ponto de vista de interação e da
interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura,
pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais
componentes do estudo da Administração das organizações e empresas. O
comportamento destes componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é
influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam modificações
em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto é diferente
da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. A
adequação e a integração entre estas seis variáveis constituem o desafio
fundamental da Administração.
Na medida em que a
Administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer do tempo e
do espaço, as doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas
abordagens ou modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis. Isso explica,
em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e a gradativa
abrangência e complexidade que acaba-se de discutir.
A teoria administrativa está
continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma dificuldade
de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa
da literatura sobre a Administração.
A administração é um fenômeno
universal no mundo moderno. Cada organização requer o alcance de objetivos em
um cenário de concorrência acirrada, a tomada de decisões, a coordenação de
múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido
a metas previamente determinadas, a obtenção e a alocação de recursos etc.
Numerosas atividades administrativas que são desempenhadas por vários
administradores e orientadas para áreas e problemas específicos precisam ser
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou
empresa.
Assim, o administrador não é
um mero executor de tarefas, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele
subordinadas. Ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas
de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo
caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é ampla
e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito,
Psicologia, Sociologia, Estatística, etc.); precisa lidar com pessoas (que
executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam,
etc.) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele
precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões
futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável
pela direção de outras pessoas que seguem suas ordens e orientações; precisa
lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados
no ambiente que envolve externamente a empresa); precisa ver mais longe que os
outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por
meio da atividade conjunta de todos. Não que o administrador seja um herói que
pretende-se consagrar, mas ele é um agente – não só de condução, mas também de
mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos
processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos
patamares; ele é uma agente educador e orientador no sentido de que, com sua
direção e orientação, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele é um
agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administração, modifica a
cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o
administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em que lida
com elas e com seus destinos dentro das empresas, e na medida em que sua
atuação na empresa influi também no comportamento dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas. Sua influência é,
portanto, interna e externa.
Nos próximos anos, o mundo
verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática que ainda
predomina em muitas organizações) e o surgimento de novas arquiteturas
organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. Esta
previsão se baseia no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma
forma organizacional apropriada às suas características e exigências. As
fraquezas da tradicional organização burocrática serão os germes dos futuros
sistemas organizacionais, devido a três aspectos:
1) Mudanças rápidas e
inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão
demográfica, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais
organizações não têm condições de atender.
2) Crescimento e expansão das
organizações, que se tornam complexas e globalizadas.
3) Atividades que exigem
pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas de
coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas mudanças.
A Tarefa administrativa nos
próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma
infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambiguidades e
de incertezas. O administrador se defrontará com problemas multifacetados e
cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua atenção será disputada por
eventos e por grupos, situados dentro e fora da organização, que lhe
proporcionarão informações contraditórias que complicarão seu diagnóstico
perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar:
são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências
regulamentadoras; são os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta
administração, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém, estas exigências,
desafios e expectativas sofrem mudanças que ultrapassam a capacidade de
compreensão do administrador. Essas mudanças tendem a aumentar com a inclusão
de novas variáveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma
turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar,
organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro
parece complicar cada vez mais esta realidade.
Vários fatores deverão
provocar profundos impactos sobre as organizações como:
1) Crescimento das
organizações. As organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação
de suas atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, seja na expansão
de mercados, seja no volume de operações. O crescimento é uma decorrência
inevitável do êxito organizacional. Na medida em que a organização cresce,
ocorre uma subdivisão interna (divisão de trabalho) e especialização dos órgãos
e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e integração das partes
envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia.
O mundo externo é caracterizado por
mudanças rápidas e frequentes e, para acompanhar com sucesso essas mudanças, os
administradores generalistas dotados de habilidades genéricas e variadas terão
perspectivas mais promissoras do que os administradores especialistas e
concentrados em poucas habilidades gerenciais.
2) Concorrência mais aguda. Na
medida em que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos da atividade
empresarial. O produto ou o serviço que demonstra ser melhor ou superior será o
mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou serviços exigirá maiores
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento de tecnologias,
dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca incessante de
novos mercados e competição com outras organizações para sobreviver e crescer.
3) Sofisticação da tecnologia.
Com o uso das telecomunicações, do computador e do transporte, as organizações
estão internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporciona
eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas
mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia
introduzirá novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre as
organizações.
4) Taxas elevadas de inflação.
Os custos de energia, matérias-primas, trabalho humano e dinheiro estão se
elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior eficiência da
administração das organizações para que possam obter melhores resultados com menos
recursos e programas de redução de custos operacionais. A inflação imporá novas
pressões e ameaças sobre as organizações: elas deverão lutar pelo lucro e pela
sobrevivência por meio de maior produtividade.
5) Globalização da economia e
internacionalização dos negócios. O esforço de exportação e criação de
subsidiárias para deitar raízes em outros territórios estrangeiros é um
fenômeno que influenciará as organizações do futuro e sua administração. A
globalização e o intercâmbio planetário fazem com que a competição se torne
mundial.
6) Visibilidade maior das
organizações. Enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas,
sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influência
ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e do
público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. A
visibilidade da organização – a sua capacidade de chamar a atenção dos outros –
pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante o
público) ou negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organização jamais
será ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo,
etc., e isso influenciará seu comportamento.
Todos esses desafios trarão
uma consequência para a administração das organizações: a administração da
incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a
concorrência das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os
fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a
visibilidade e a interferência da opinião pública farão com que as organizações
deste milênio passem a lidar não mais com previsibilidade, continuidade e
estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em
todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organização serão
necessários, bem como uma nova mentalidade dos administradores será
imprescindível para os novos tempos.
Além disso, o futuro parece
complicar ainda mais este realidade. A sociedade está passando por grandes
transformações – as chamadas megatendências – que produzem forte impacto na
vida das organizações, já que elas constituem parte integrante e inseparável da
sociedade. Estas megatendências são;
1) Da sociedade industrial para
a sociedade da informação. A Era Industrial está vivendo o seu estágio final. A
mudança é definitiva. A sociedade pós-industrial que está surgindo não é uma
sociedade de serviços como se imaginava, mas uma sociedade de informação na
qual a informação passa a ser o recurso estratégico, assumindo o lugar do
capital financeiro. As inovações nas comunicações e telecomunicações, a
computação, a explosão do computador doméstico e dos microprocessadores e a
descentralização estão fazendo com que esta mudança seja irreversível.
2) Da tecnologia simples para a
tecnologia sofisticada. Estão surgindo tecnologias totalmente novas e não
simplesmente desenvolvimentos das tecnologias atuais. Além disso, a conversão
da tecnologia em um produto ou serviço acabado e disponível para o consumo será
cada vez mais rápida. Com isso serão criadas novas empresas, com novas
estruturas organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que se tornarão
rapidamente obsoletas as grandes organizações atualmente existentes. Existe uma
tendência para a sofisticação da tecnologia que deverá proporcionar eficiência
cada vez maior, precisão mais avançada e liberção da atividade humana para
atividades mais complexas e que exijam conhecimento.
3) Da economia nacional para a
economia mundial. O mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado único, um
centro de compras global. Passou-se de uma economia internacional para uma
economia mundial. A globalização está fazendo com que os países deixem de atuar
simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negócios
internacionais. Mais do que nunca, o produto ou serviço que demonstra ser
superior – mais avançado, seguro e desejável – será o mais procurado. O
resultado será um novo sentido de urgência para criar e desenvolver tais
produtos e serviços e, para isso, maiores investimentos em pesquisa e
desenvolvimento – P&D.
4) Do curto prazo para o longo
prazo. O administrador típico do passado era orientado para o curto prazo:
fazer o próximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuação
contrasta com o estilo japonês, no qual a visão de longo alcance é que orienta
as ações cotidianas, ou seja, a orientação estratégica é que norteia o dia a
dia das operações e não o contrário. Esta mudança radical de enfoque implica
uma versão conceitual do tipo “qual é realmente o negócio da organização?” Os
próprios bancos estão se conscientizando de que dinheiro representa informação
em circulação.
5) Da democracia representativa
para a participativa. A revolução política ora em curso está implícita na
seguinte informação: as pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão devem
fazer parte do processo de se chegar a esta decisão. A passagem da democracia
representativa – na qual as pessoas escolhem aqueles que irão representá-las no
processo decisório da vida política de um país – para a democracia
participativa – na qual as pessoas serão consultadas a respeito de suas
opiniões e pontos de vista, de suas convicções e expectativas – é um dado
importante na vida de muitos países, E das suas organizações também.
6) Das hierarquias para a
comunicação lateral intensiva. A decorrência maior da passagem da democracia
representativa para a participativa será a maior influência dos membros da organização,
em todos os seus níveis. As empresas precisarão adotar um modelo atual de
diferenciação hierárquica para poder reduzir as diferenças impostas pela
hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa individual e a
inovação. A tradicional organização hierárquica e piramidal com características
autocráticas e impositivas está cedendo lugar a redes informais de comunicação
para facilitar a interação das pessoas e a dinamização da organização.
7) Da opção dual para a opção
múltipla. Uma das mudanças mais importantes é a busca da proliferação da
variedade. A simples opção dual – ou isto ou aquilo – do tipo aberto ou
fechado, burocrático, simples ou complexo, Teoria X ou Teoria Y, tem
demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificação. A sociedade caminha
para sofisticação crescente, com múltiplas opções, variações e alternativas
intermediárias. As soluções para os problemas deixam de construir receitas
únicas, absolutas e fixas para constituírem opções multivariadas dentro de uma
abordagem sistêmica e contingencial.
8) Da centralização para a
descentralização. As organizações em geral – indústria, comércio, bancos, etc.
– estão passando por um processo gradativo de deslocamento rumo à periferia.
Esta descentralização está provocando um espalhamento geográfico, não somente
de empresas, mas sobretudo de mercados e negócios. Isso aumenta
consideravelmente o volume de variáveis e contingências ambientais sobre o
comportamento das empresas, o que também complica e aumenta o grau de incerteza
e imprevisibilidade com relação ao ambiente externo.
9) Da ajuda institucional para
a autoajuda. Os cidadãos estão aprendendo a se desligar de instituições que os
desiludiram e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta própria, para
resolver seus problemas. E isso já está ocorrendo em todo o mundo. Assim,
educação, saúde, segurança pública, previdência social e habitação passaram a
constituir importantes pontos de ruptura institucional. Os serviços públicos
não acompanharam as novas e crescentes necessidades dos cidadãos. Estes
passaram a lançar mão de esquemas próprios ou cooperativos para solucionar seus
problemas. Esta passagem gradativa da ajuda institucional para a autoajuda é um
fenômeno que afeta a administração das organizações, pois essas passam a sofrer
as pressões provocadas pelo descompasso e pela defasagem dos serviços públicos.
Gradativamente, os sistemas de autoajuda estão sendo planejados, organizados e
dirigidos pelas próprias empresas para resolverem os problemas de seus
empregados como suplemento ou substituição à assistência institucional. Os
planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar,
seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos
benefícios do estado.
Nestas condições, a administração
das organizações a fim de alcançar eficiência e eficácia, torna-se uma das
tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no “como
fazer as coisas”, com a utilização de fórmulas e receitas universais de
gerência já utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente
situação, não basta. Mais importante do que a terapêutica é o diagnóstico
correto. Mais importante do que saber como fazer é saber o que fazer. Nisto
reside a essência fundamental da administração contemporânea: a visão
estratégica de cada operação ou atividade. Ou em outras palavras: a necessidade
de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto ambiental mais amplo
e que se modifica a cada momento. Se isso é abordagem sistêmica ou abordagem
contingencial, pouco importa. O que realmente deve ser considerado é que, em
administração, nada é absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e depende da
situação, do momento e dos objetivos a atingir. Aliás, essa visão expansiva é a
consequência da gradativa ampliação do conceito de administração. A história da
administração é recente. A administração é um produto típico do século XX. Ela
tem pouco mais de cem anos.
TGA: Os primórdios da Administração
A Administração é uma ciência
jovem ciência com pouco mais de cem anos. Sua história é recente, pois ela é um
produto típico do século XX. Na verdade, a Administração constitui o resultado
histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores,
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos
tempos, foram cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando
suas obras e teorias. Po isso, a moderna Administração utiliza conceitos e
princípios empregados nas Ciências Matemáticas (inclusive Estatística), nas
Ciências Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação, etc.), nas
Ciências físicas (como Física, Química, etc.), como também no Direito, na
Engenharia, na Tecnologia da Informação etc.
Embora de maneira simples e
improvisada, alguns princípios elementares de administração foram utilizados
desde tempos imemoriais para resolver de organização do trabalho, de cidades e
pessoas. Neste sentido, Jetro, em Êxodo, cap. 18, v. 13-27, parece ser o
precursor dos modernos consultores de administração. Referências pré-históricas
acerca das magníficas construções erigidas durante a Antiguidade no Egito, na
Mesopotâmia, na Assíria testemunharam a existência em épocas remotas de
dirigentes capazes de planejar e guiar esforços de milhares de trabalhadores em
monumentais obras que perduram até os dias atuais, como as pirâmides do Egito.
Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam a importância da
organização e da administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China,
as parábolas de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.
Apesar dos progressos no
conhecimento humano, a chamada Ciência da Administração somente surgiu no
despontar do início do Século XX. A TGA é uma área nova e recente do
conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários séculos de
preparação e antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as
condições indispensáveis ao seu aparecimento. O mundo passaria por mudanças
inicialmente lentas e pequenas como se a velocidade delas fosse passando por
marchas gradativamente mais rápidas até chegar-se aos tempos atuais. Foi, sem
dúvida, um caminho longo e difícil.
Antecedentes históricos da
Administração
Ao longo da história da
humanidade, os prenúncios da moderna Administração foram aparecendo aos poucos
e com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que lea
surgiu e explodiu em um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Uma das
razões para tanto é que nos dias atuais a sociedade típica dos países desenvolvidos
é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das
obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a
organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio,
comunicações, serviços públicos, etc.) que precisam ser administradas para se
tornarem mais eficientes e eficazes. Pouco antes, em meados do século XIX, a
sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas:
predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas,
profissionais autônomos – como médicos, advogados e artistas que trabalhavam
por conta própria – o lavrador, o armazém da esquina, etc. Embora o trabalho
exista desde sempre na história da humanidade, as organizações e sua
administração formam um capítulo que teve seu início há pouco tempo. Na
verdade, para chegar à Administração de hoje foi necessária uma longa e
progressiva jornada.
Desde os tempos da
Antiguidade, a Filosofia sugeriu muitos dos conceitos atuais de Administração.
Sócrates (470 a.C – 399 a.C),
o filósofo grego, em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista
sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico
e da experiência.
Platão (429 a.C. – 347 a.C.), filósofo
grego discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais
decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A
República, expõe a forma democrática de governo como a preferida na
administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. – 347
a.C), discípulo de Platão, foi o filósofo mais influente até o início da Idade
Moderna. Deu o impulso inicial à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica,
Lógica e Ciências Naturais abrindo as perspectivas do atual conhecimento
humano. No livro Política, que versa sobre a organização do Estado,
distingue as três formas de administração pública:
1) Monarquia ou governo de um
só (que pode redundar em tirania);
2) Aristocracia ou governo de
uma elite (que pode descambar em oligarquia) e
3) Democracia ou governo do
povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante o séculos que vão da
Antiguidade ao Início da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma
variedade de preocupações gradativamente distanciadas dos problemas
administrativos.
Thomas Hobbes (1588 – 1679),
filósofo político inglês, defende o goerno absoluto em função de sua visão
pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos tendem a viver
em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de
subsistência. No seu livro Leviatã, assinala que o povo renuncia a
seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. Todavia, o
Estado representa um pacto social que, ao crescer, alcança dimensões de um
dinossauro ameaçando a liberdade dos cidadãos.
Jean-jacques Rousseau
(1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado surge a partir de
um acordo de vontades. Contrato Social é um acordo entre os membros de uma
sociedade pelo qual reconhecem a autoridade de um governo, regime político ou
um conjunto de leis ou regras sobre todos de modo igual. Para Russeau, o homem
é bom e afável por natureza e a vida em sociedade é que o deturpa.
Karl Marx (1818-1883) e
Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado.
O poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica
do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe
social exploradora. No Manifesto Comunista, publicado em 1840,
afirmam que a história da humanidade é uma história da luta de classes. Homens
livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos –
em uma palavra, exploradores e explorados – sempre mantiveram uma luta oculta
ou manifesta. Marx afirma que os fenômenos históricos constituem o produto das
relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar
o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade em
oposição a ideais metafísicos. Se suas ideias foram bem ou mal aproveitadas, é
outra discussão que não cabe neste texto.
A partir da Filosofia moderna,
a Administração deixa de receber suas contribuições e influências, pois o campo
de estudo filosófico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
Com a queda do Império Romano
em 476 d.C, a Igreja Católica passou a constitui a maior organização de sua
época. Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização
pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma, etc.) para as instituições da Igreja Católica e da organização
militar. Essa transferência se fez lentamente porque a unidade de propósitos e
objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e militar – nem
sempre é encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, movida por
objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
A organização militar
influenciou poderosamente o aparecimento das teorias da Administração. O
general filósofo chinês Sun Tzu (544 c.C – 496 a.C) – ainda reverenciado nos
dias atuais – escreveu um livro sobre A Arte da Guerra no qual
trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das
manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos
fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu
ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores.
Nos tempos da Antiguidade e da
Idade Média, a organização militar dos exércitos já utilizava a chamada
estrutura linear. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado
só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica
– ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e
responsabilidade – é um aspecto típico da organização militar utilizado em
muitas organizações atuais. Na medida em que o volume de operações militares
aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis
mais baixos da organização militar.
Na época de Napoleão Bonaparte
(1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do
campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o
comando das operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento
e controle centralizados em paralelo com operações de campo descentralizadas.
Com isso, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução
das operações militares.
Outra contribuição da
organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca
deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que o haviam
compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega
jamais leva a uma execução inteligente.
O general prussiano Carl von
Clausewitz (1780-1831) é considerado o pai do pensamento estratégico. No início
do século XIX, escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra e
sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra. Definiu a guerra
como uma continuação da política por outros meios. A guerra sempre fora um
jogo. Embora cruel e destruidora, um pecado, a guerra sempre constituiu uma
instituição normal da sociedade humana e um instrumento racional de política.
Clauzewitz considerava a disciplina um requisito básico para uma boa
organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual
as decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve
aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
Francis Bacon (1561-1626),
filósofo e estadista inglês e fundador da Logística Moderna, baseada no método
experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de separar
experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon
antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como princípio da
prevalência do principal sobre o acessório.
René Descartes (1596-1650),
filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia
Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à
Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso
do Método no qual descreve seu método filosófico denominado método
cartesiano, cujos princípios são:
1) Princípio da Dúvida
Sistemática ou da Evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa
alguma enquanto não se souber com evidência – clara e distintamente – aquilo
que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática, evita-se a prevenção e a
precipitação, aceitando-se apenas como certo o que seja evidentemente certo.
2) Princípio da Análise
ou de Decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou
problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias a sua
compreensão e solução e resolvê-las separadamente.
3) Princípio da Síntese
ou da Composição: consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o
raciocínio, começando pelos aspectos mais fáceis e simples de conhecer para
passar gradualmente aos mais difíceis.
4) Princípio da
Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer verificações, recontagens e
revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.
O método cartesiano teve
decisiva influência na Administração, principalmente nas abordagens normativas
e prescritivas, como a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica.
Muitos de seus princípios foram baseados na metodologia cartesiana com a
predominância da análise e divisão do trabalho.
Galileu Galilei (1564-1642),
físico, matemático e astrônomo italiano, é considerado o pai da ciência
moderna. Mostrou que muitos ensinamentos de Aristóteles de 1500 anos atrás
estavam errados. Partiu da observação de fatos isolados para estabelecer leis
capazes de prever acontecimentos futuros e criou condições para o surgimento da
física newtoniana. Toda ciência passou a funcionar dentro desse esquema.
Sir Isaac Newton (1643-1727)
é considerado o cientista mais influente na história da ciência. A tradicional
física newtoniana trouxe forte tendência ao determinismo matemático e à
exatidão na Administração. Para Newton, o mundo físico era um mundo ordenado,
lógico e matematicamente previsível. A influência da física newtoniana – pelo
seu racionalismo, exatidão, causalidade e mecanismo foi profunda nas demais
ciências e tornou-se fundamental no decorrer do início da teoria administrativa.
Com a invenção da máquina a
vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicação à produção, surgiu
uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e
comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica,
política e social que, no lapso de um século, foram maiores do que todas as
mudanças ocorridas no milênio anterior. É a chamada Revolução
Industrial que iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas
épocas distintas:
1) 1780 a 1860: primeira
revolução industrial ou revolução do carvão e do ferro.
2) 1860 a 1914: segunda
revolução industrial ou revolução do aço e da eletricidade.
A Revolução Industrial surgiu
como uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou todo seu ímpeto a
partir do século XIX. A primeira revolução industrial passou por quatro fases
distintas:
1) Mecanização da indústria
e da agricultura, em fins do século XVIII, com a máquina de fiar (inventada
pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (inventado
por Arkwright em 1769), o tear mecânico (criado por Cartwright em
1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em
1792), que substituíram o trabalho humano e a força motriz muscular do homem,
do animal ou da roda d’água.
2) A aplicação da força
motriz à indústria. A força elástica do vapor descoberta por Dénis
Papin no século XVII ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a
máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes
transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes,
nas comunicações e na agricultura.
3) O desenvolvimento do
sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram
para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do
trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração
de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca
a urbanização.
4) Um espetacular
aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor
surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram
substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson
, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos
Estados Unidos (1829) e no Japão (1832). Este novo meio de transporte
propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação apareceram com
rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo
postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se
esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social,
tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que
ocorreriam com uma velocidade maior.
A partir de 1860, a Revolução
Industrial entrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução Industrial, provocada por
três fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856);
o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna
(1873) por Daimler. As características da 2ª Revolução Industrial são:
1) Substituição do ferro pelo
aço como material básico;
2) Substituição do vapor pela
eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia;
3) Desenvolvimento da
maquinaria automática e da especialização do trabalhador;
4) Crescente domínio da
indústria pela ciência;
5) Transformações radicais nos
transportes e nas comunicações. As vias férreas são ampliadas. A partir de
1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop aperfeiçoa o
pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T” em 1908. Em
1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.
6) Desenvolvimento de novas
formas de organização capitalista. As firmas de sócios solidários – formas
típicas de organização comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos
(capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios –
deram lugar ao chamado capitalismo financeiro, que tem quatro características
principais:
a) Domínio da indústrias pelas
inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, como na formação
da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co;
b) Formação de imensas
acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas;
c) Separação entre propriedade
particular e direção das empresas e
d) Aparecimento das holding
companies para coordenar e integrar os negócios e
7) Expansão da industrialização
desde a Europa até o Extremo Oriente.
A Calma produção do artesanato
– em que os operários se conheciam e eram organizados em corporações de ofício
regidas por estatutos - , foi substituída pelo regime de produção por meio de
máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, houve súbita
transformação provocada por dois aspectos:
1) Transferência da habilidade
do artesão para a máquina, para produzir com maior rapidez, em maior quantidade
e com melhor qualidade, permitindo forte redução nos custos de produção e
2) Substituição da força do
animal ou do músculo humano pela potência da máquina a vapor (e depois pelo
motor), permitindo maior produção e economia.
O rápido e intenso fenômeno da
mecanização das oficinas provocou fusões de pequenas oficinas que passaram a
integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformado em
fábricas. O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia
automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, decorrente
da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a
exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à divisão
do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios
tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas
por operários sem qualificação e com facilidade de controle.
A unidade doméstica de produção – a
oficina e o artesanato em família – desapareceu com a súbita e violenta
competição, surgindo um enorme contingente de operários nas fábricas
trabalhando juntos durante jornadas diárias de trabalho de 12 ou 13 horas em
condições perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. O
crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo
em que intensa migração de mão-de-obra se deslocava dos campos agrícolas para
os centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de
urbanização. O capitalismo se solidifica e cresce o tamanho de uma nova classe
social: o proletariado. O baixo padrão de vida, a promiscuidade nas fábricas e
os riscos de graves acidentes e os longos períodos de trabalho em conjunto
proporcionaram uma interação estreita entre os trabalhadores e uma crescente
conscientização da precariedade das condições de vida e de trabalho e da
exploração por uma classe social economicamente favorecida. Conflitos entre a
classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer.
Alguns países passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre
operários e fábricas, baixando leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês
sancionou uma lei protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis,
e a fiscalização de seu cumprimento passou a ser feita voluntariamente pelos
pastores protestantes e juízes locais. Outras leis esparsas foram impostas aos
poucos, na medida em que os problemas foram se agravando.
A organização e a empresa
moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a vários fatores como:
1) A ruptura das estruturas
corporativas da Idade Média;
2) O avanço tecnológico e a
aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas
de energia e a enorme ampliação de mercados e
3) A substituição do tipo
artesanal por um tipo industrial de produção.
O início da história da
administração foi predominantemente uma história de cidades, de países,
governantes, exércitos e da Igreja. A Revolução Industrial provocou o
surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industriale, com isso,
provocou mudanças na época como:
1) Aparecimento das fábricas e
das empresas industriais;
2) Substituição do artesão pelo
operário especializado;
3) Crescimento das cidades e
aumento da necessidade de administração pública;
4) Surgimento dos sindicatos
como organização patronal e proletária a partir do início do século XIX.
Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
5) Início do marxismo em função
da exploração capitalistas;
6) Doutrina social da Igreja
para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho;
7) Primeiras experiências sobre
administração de empresas;
8) Consolidação da
administração como área de conhecimento e
9) Início da Era Industrial que
se prolongou até a última década do século XX.
A partir do século XVII
desenvolveu-se uma variedade de teorias econômicas centradas na explicação dos
fenômenos empresariais (microeconômicos) e baseadas em dados empíricos, ou
seja, na experiência cotidiana e nas tradições do comércio da época. Ao término
do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem aceitação de suas
teorias. Esta reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução
Francesa. As ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a
ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que
possuem caráter eterno. Os direitos econômicos são os bens que possuem caráter
eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia
preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o liberalismo, a
vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o trabalho segue os
princípios econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia
que regem o mercado de matérias-primas ou o comércio internacional. Os
operários, contudo, estão à mercê dos patrões, que são os donos dos meios de
produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo
econômico.
As ideias básicas dos
economistas clássicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento
administrativo dos dias atuais. Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia
clássica, cuja ideia central é a competição. Embora os indivíduos ajam apenas
em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição funcionam
espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith
chamava de a mão invisível que governa o mercado) a alocação mais eficiente de
recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa razão, o papel
econômico do governo (além do básico, que é garantir a lei e a ordem) é a
intervenção na economia quando o mercado não existe ou quando deixa de
funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre competição
livre. Smith já visualizava o princípio da especialização dos operários em uma
manufatura de agulhas e já enfatizavam a necessidade de se racionalizar a
produção. O princípio da especialização e o princípio da divisão do trabalho
aparecem em referências ao seu livro A riqueza das nações,
publicado em 1776. Para Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão
do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e
movimentos que, mais tarde Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base
fundamental da Administração Científica. Smith reforçou a importância das
funções da Administração.
Karl Marx (1818-1883) e
Friedrich Engel (1820-1895), criadores do socialismo científico e do
materialismo histórico, publicaram em 1848 o Manifesto Comunista,
no qual analisaram os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista,
concluindo que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo é um modo
de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devido às suas
contradições internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em
direção ao modo de produção socialista e ao comunismo. O Estado é um órgão a
serviço da classe dominante, cabendo à classe operária lutar por sua conquista
e implementar a ditadura do proletariado. Em 1867, Marx publica O
Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia com
base na teoria do valor-trabalho.
O socialismo e o sindicalismo
obrigaram o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho do
aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e sua adequada
remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências proletárias,
menos graves se tornaram as injustiças e mais acelerado se configurou o
processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro desta situação, surgiram os
primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e
processos de racionalização do trabalho, cujo estudo metódico e exposição
teórica coincidiram com o início do século XX.
O século XIX assistiu a um
monumental desfile de inovações e mudanças no cenário empresarial. O mundo
estava mudando. E as empresas também. As condições para o aparecimento da
teoria administrativa estavam se consolidando.
Nos Estados Unidos, por volta
de 1820 o maior negócio empresarial foram as estradas de ferro, empreendimentos
privados e que constituíram um poderoso núcleo de investimentos de toda uma
classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as ações de
investimento e o ramo de seguros se tornaram populares as ferrovias permitiram
os desbravamento do território e provocaram o fenômeno da urbanização que criou
novas necessidades de habitação, alimentação, vestuário, iluminação e
aquecimento, o que se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas
para o consumo direto.
Em 1871, a Inglaterra era
maior potência econômica mundial. Em 1865, John D. Rockfeller (1839-1937) funda a Standart
Oil . Em 1890, Carnegie
funda o truste de aço, ultrapassando rapidamente a produção de toda a
Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o
truste do cobre e Mello o truste do alumínio. Logo a seguir, teve início a
integração vertical nas empresas. Os criadores de impérios (empire builders)
passaram a comparar e a intetegrar concorrentes fornecedores ou distribuidores
para garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalações vinham
também os antigos donos e os respectivos empregados. Surgiram os primitivos
impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais
para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os
gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com
a fábrica do que com vendas e compras. As empresas manufaturavam, comprando
matérias-primas e vendendo produtos por meio de agentes comissionados,
atacadistas ou intermediários. Até essa época, os empresários achavam melhor
ampliar a produção do que organizar uma rede de distribuição e vendas.
Na década de 1880, a
Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens duráveis e criaram
organizações próprias de vendas com vendedores treinados, dando início ao que
hoje denomina-se marketing. Ambas assumiram a organização do tipo funcional que
seria adotada pela maioria das empresas americanas, a saber:
1) Um departamento de produção
para cuidar da manufatura de fábricas isoladas;
2) Um departamento de vendas
para administrar um sistema nacional de escritórios distritais com vendedores;
3) Um departamento técnico de
engenharia para desenhar e desenvolver produtos e
4) Um departamento financeiro.
Por volta de 1889, o capital da
Westinghouse Eletric e da General Eletric já ultrapassava a marca do US$ 40
milhões em cada uma delas. Para dominar novos mercados, as empresas acumulavam
instalações e pessoal além do necessário. Os custos das várias unidades
precisavam ser reduzidos por meio da criação de uma estrutura funcional que
coordenasse fabricação, engenharia, vendas e finanças para reduzir os riscos de
flutuação do mercado. Os lucros iriam depender da organização e da
racionalização dessa estrutura funcional.
Entre 1880 e 1890, as
indústrias passaram a controlar as matérias-primas através de seus
departamentos de compras, adquirindo firmas fornecedoras e controlando a
distribuição para vender seus produtos diretamente ao varejista ou ao
consumidor final. Provava-se maior eficiência em produção, compras,
distribuição e vendas. Os meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro
baixaram, o mercado doído e se tornando saturado e as empresas passaram a
procurar novos mercados por meio da diversificação de produtos. A velha
estrutura funcional começou a emperrar. Assim surge a empresa integrada e multi-departamental.
A etapa seguinte foi o
controle do mercado de distribuição, eliminando os intermediários para vender
mais barato ao consumidor final e deixando de depender dos atacadistas. Entre
1890 e 1900, ocorreu uma onda de fusões de empresas – a mais famosa foi a
criação da U.S. Steel Corperation, um negócio de bilhões de dólares – como meio
de utilização racional das fábricas e de redução de preços.
Um dos empreendedores da
época, Gustavus Swift, o pioneiro da industrial frigorífica, criou uma
estratégia que consistia em: consolidar a fabricação, avançar para a
distribuição própria e voltar atrás até o controle da matéria-prima. Por volta
de 1895, com o crescimento da integração vertical, a indústria frigorífica
tornou-se um oligopólio. Os departamentos funcionais centrais controlavam as
unidades de campo e os Big Five cobriam a totalidade do mercado, utilizando
filiais, um sistema de transporte frigorificado, escritório central e
departamentos funcionais. Todos os pioneiros da indústria manufatureira – como
Andrew Preston da United Fruit, Duke da American Tobaco, William Clark da
Singer, McCormick das máquinas agrícolas – seguiram os passos da Swift na
sistematização de seus impérios industriais.
Na virada do século XX,
grandes corporações sucumbiram financeiramente. É que dirigir grandes empresas
não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores
pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes
organizadores da empresa moderna. Os capitães das indústrias – pioneiros e
empreendedores – cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era
da competição e da concorrência de fatores como:
1) Desenvolvimento tecnológico,
que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos
mercados mundiais;
2) Livre comércio;
3) Mudança dos mercados
vendedores para mercados compradores;
4) Aumento da capacidade de
investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio;
5) Rapidez do ritmo de mudança
tecnológica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente
seus custos de produção e
6) Crescimento dos negócios e
das empresas.
Todos estes fatores
completariam as condições propícias para a busca de bases científicas para a
melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. A
Revolução Industrial abriu as portas para o início da Era Industrial que passou
a dominar o mundo econômico até o final do século XX e que foi o separador de
águas entre os países industrializados (os mais avançados) e os países não
industrializados (emergentes e subdesenvolvidos). E igualmente, as
organizações mais bem administradas e aquelas precariamente administradas.
A abordagem clássica da
administração
O mundo havia ingressado na
era industrial, deixando a era da agricultura e o artesanato para trás. Os
países que rapidamente começaram o processo de industrialização – os chamados
países industrializados – logo se transformaram em países do primeiro mundo.
Neles, a indústria conquistou o espaço econômico e financeiro da época e as
fábricas não pararam de crescer.
No despontar do século XX,
dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da
Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada
Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da
indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era
europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de
princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não
tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e
mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro
primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
Em função destas duas
correntes, a Abordagem Clássica da Administração é desdobrada em duas
orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se
complementam com relativa coerência:
1) De um lado, a Escola da
Administração Científica, desenvolvida nos Estado Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor. Esta escola era formada principalmente por engenheiros,
como Frederich Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros.
Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação destes
princípios em seus negócios. A preocupação básica era aumentar a produtividade
da empresa por meio de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos
operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma
vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da
organização. Neste sentido, a Abordagem da Administração Científica é uma
abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das
partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial).
Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários
à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução.
Este cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o
reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc., que constituem a
chamada Organização Racional do Trabalho – ORT. Foi, acima de tudo, uma
corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma
engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas
é a principal característica da Administração Científica.
2) De outro lado, a corrente
dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desenvolvida na França, com os
trabalhos pioneiros de Fayol. Esta escola teve como expoentes Henry Fayol
(1841-1925) James D. Mooney, Lyndal F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e
outros. Esta corrente é chamada de Teoria Clássica. A preocupação básica era
aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações
estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia
(funcionamento) da organização. Neste sentido, a abordagem da Corrente
Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica:
de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes
(departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os
elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a
departamentalização. Este cuidado com a síntese e com a visão global permitia a
melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe
principal. Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase
na estrutura é a sua principal característica.
As origens da Abordagem
Clássica da Administração remontam as consequências geradas pela Revolução
Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos:
1) O crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua
administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse
o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das
empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global por
teorias microindustriais de alcance médio e parcial. Com a grande empresa com
dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção,
reduzindo a improvisação.
A necessidade de
aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter
o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à competição
que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal
pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção
em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias – torna-se
necessário evitar o desperdício e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de
trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores).
Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem cargos, administram
funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as
condições econômicas e técnicas para o surgimento de taylorismo e do fordismo
nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
Abordagem Clássica: Teoria da
Administração Científica
No início do século XX, surgiu
a Administração como ciência. Sua primeira abordagem, conhecida como Escola da
Administração Científica, baseia-se na ênfase colocada nas tarefas. O nome
Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da
ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência
industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração
Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick
W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração –
TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua época.
A preocupação original foi eliminar o
fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os
níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadéfia, nos
Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e foi educado
com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou
sua carreira como operário na Midvale Steel co., passando a capataz,
contramestre, até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute.
Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões
procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os
operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça
ou por tarefa determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema
da produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos
empregados.
O primeiro período de Taylor
corresponde á época da publicação de seu livro Shop Management (1903),
sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo
dos Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo,
junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de
análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos
de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio
e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente
capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma
remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o
interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de
criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência, Taylor
diz, em Shop Management, que:
1) O objetivo da Administração
é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção.
2) Para realizar tal objetivo,
a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos
para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle das operações fabris.
3) Os empregados devem ser cientificamente
selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas
para que as normas possam se cumpridas.
4) Os empregados devem ser
cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa
para que a produção normal seja cumprida.
5) A Administração precisa
criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para
garantir a permanência deste ambiente psicológico.
O segundo período de taylor
corresponde à publicação de seu livro The Principles of Scientific
Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho
operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente
a aplicação dos seus prin´cipios na empresa como um todo. A partir daí,
desenvolveu seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou
Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do
operário.
Para Taylor, as indústrias de
sua época padeciam de três males:
1) Vadiagem sistemática dos
operários, que reduziam a produção acerca de um terço da que seria normal, para
evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas
determinantes da vadiagem no trabalho:
a) O engano disseminado entre
os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca
desemprego.
b) O sistema defeituoso de
Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger
seus interesses pessoais.
c) Os métodos empíricos
ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande
parte de seu esforço e tempo.
2) Desconhecimento, pela
gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3) Falta de uniformidade das
técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar estes três males,
Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os
nomves de Administração Científica , Sistema Taylor,
Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional
do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma
evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de
bom-senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser
gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações
bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos
patrões. A Administração Científica é uma combinação de : “Ciência em lugar de
empirismo. Harmonia e vez de discórdia. Cooperação e não individualismo.
Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem
a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”.
Para Taylor, a organização e a
Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à
ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de
Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da
organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do
trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução,
treinar operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma
sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e
organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando este critério até o topo
da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da
organização.
Taylor procurou aplicar a
Administração Científica nos padrões de produção: padronização de máquinas e
ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção
para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a
filosofia – com a essência da ideia que exige uma revolução mental tanto da
parte da direção como da parte dos operários – a tendência de seus seguidores
foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da
Administração Científica.
O principal objetivo da
Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo,
o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para
o patrão acompanhada da máxima prosperidade ao empregado deve ser os dois fins
principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.
Taylor verificou que os
operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da
observação dos companheiros vizinhos. Notou que isto levava a diferentes
métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e
um instrumento mais adequado que os demais, estes métodos e instrumentos
melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica
e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal
de cada operário. Esta tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares
pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do
Trabalho – ORT .
A ORT se fundamenta nos
aspectos:
1) Análise do trabalho e do
resultado dos tempos e movimentos;
2) Estudo da fadiga humana;
3) Divisão d trabalho e
especialização do operário;
4) Desenho de cargos e tarefas;
5) Incentivos salariais e
prêmios de produção;
6) Conceito de homo
economicus;
7) Condições ambientais de
trabalho e
8) Padronização.
A análise do trabalho e do
estudo dos tempos e movimentos – instrumento básico para se relacionar o trabalho
dos operários era o motion-time study. O trabalho é executado do
melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da
divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada
operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a
cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada
operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos
úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para
proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A esta análise do
trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do
tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio
da utilização do cronômetro. A este tempo médio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades
pessoais, etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isto,
pradronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método
é a maneira d esse fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos
tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho e a fixação
do tempo padrão para sua execução. Além disto, o método traz muitas vantagens:
1) Elimina o desperdício de
esforço humano e de movimentos inúteis;
2) Racionaliza a seleção dos
operários e sua adaptação ao trabalho;
3) Facilita o treinamento dos
operários e melhora a eficiência e rendimento da produção pela especialização
das atividades;
4) Distribui uniformemente o
trabalho e evita períodos de falra ou excesso de trabalho;
5) Define métodos e estabelece
normas para a execução do trabalho e
6) Estabelece uma base uniforme
para salários equitativos e prêmios por produção.
Frank Gilbreth (1868-1924) foi
um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço
humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e
movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a
racionalização do trabalho.
Concluiu que todo trabalho
manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig,
anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de
qualquer tarefa.
Os movimentos elementares (therbligs)
permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos
representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a
peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso,
utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui
o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de
trabalho.
O estudo da fadiga humana –
estudo de tempos e movimentos – tem uma tripla finalidade:
1) Evitar movimentos inúteis na
execução de uma tarefa;
2) Execução econômica dos
movimentos úteis do ponto de vista fisiológico e
3) Seriação apropriada aos
movimentos (princípios de economia de movimentos).
O estudo dos movimentos
baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Neste sentido, Gilbreth efetuou
estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos
na fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o
trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de
tempo; aumento da rotatividade do pessoal (turn-over); doenças e
acidentes e a diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um
redutor da eficiência.
Para reduzir a fadiga,
Gilbreth propôs princípios de de economia de movimentos classificados em três
grupos:
1) Relativos ao uso do corpo
humano;
2) Relativos ao arranjo
material do local de trabalho e
3) Relativos ao desempenho das
ferramentas e do equipamento.
A Administração Científica
pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os
que estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
A divisão do trabalho e
especialização do trabalhador, a fim de elevar sua produtividade, foi
decorrência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos a fim de
elevar sua produtividade. Provocou a reestruturação das operações industriais nos
Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia
e tempo. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho
definidas pelo método.
O desenho de cargos e tarefas
foi a primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e
tarefas e aconteceu com a Administração Científica. Nete aspecto, Taylor foi o
pioneiro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros.
Tarefa é toda atividade
executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa
constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma
organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar
seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os
demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é
criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
A simplificação no desenho dos
cargos permite as vantagens:
1) Admissão de empregados com
qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção;
2) Minização dos custos de
treinamento;
3) Redução de erros na execução,
diminuindo os refugos e rejeitos;
4) Facilidade de supervisão,
permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados e
5) Aumento da eficiência do
trabalhador, permitindo maior produtividade.
Taylor e seus seguidores desenvolveram
os planos de Incentivos Salariais e Prêmios de Produção, uma vez analisado o
trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução,
selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo como o método
preestabelecido, com o objetivo de fazer com que o operário colabore com a
empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. A ideia básica era a
de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não
estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração
baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o
operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha mais, ganha na
proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários
ultrapassem o tempo-padrão é o prêmio de produção.
O Conceito de Homo Economicus
serviu de base para a Administração Científica, isto é, do homem econômico.
Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente
por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por
meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo
medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas
salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção)
influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador
desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho
maior. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de
trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, ele passaria a produzir o
máximo dentro de sua capacidade física.
As Condições Ambientais de
Trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador foram alvo de
verificação de que a eficiência depende não somente de método de trabalho e do
incentivo salarial, mas também do conjunto das referidas condições visando à
diminuição da fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a
Administração Científica foram:
1) Adequação de instrumentos e
ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço
do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
2) Arranjo físico das máquinas
e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
3) Melhoria do ambiente físico
de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no
trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador e
4) Projeto de instrumentos e
equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e
utensílios para reduzir movimentos inúteis.
A Padronização dos métodos e
processos de trabalho, a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas
e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, também passaram a ser
preocupação da Administração Científica no intuito de reduzir a variabilidade e
a diversidade no processo produtivo e daí, eliminar o desperdício e aumentar a
eficiência. A organização racional do trabalho não se preocupou, portanto,
somente com a análise do trabalho, estudos de tempos e movimentos, fadiga do
operário, divisão do trabalho, especialização do operário e os planos de
incentivos salariais.
A preocupação de racionalizar,
padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros
da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados
a todas as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma
determinada situação; é uma previsão do que deverá se feito quando ocorrer
aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da
Administração científica, os mais importantes são:
1) Princípios da administração
científica de Taylor:
a) Princípio de planejamento.
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a
atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos.
Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de
trabalho.
b) Princípio de preparo.
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
racional.
c) Princípio do controle.
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo
com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve
cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
d) Princípio da execução.
Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja
disciplinada.
2) Princípio de Eficiência.
Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os métodos de
trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Os princípios de
rendimento preconizados por Emerson são:
a) Traçar um plano bem
definido, de acordo com os objetivos;
b) Estabelecer o predomínio do
bom-senso;
c) Oferecer orientação e
supervisão competentes;
d) Manter a disciplina;
e) Impor honestidade nos
acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
f) Mante registros precisos,
imediatos e adequados;
g) Oferecer remuneração
proporcional ao trabalho;
h) Fixar normas padronizadas
para as condições de trabalho;
i) Fixar normas padronizadas
para o trabalho em si;
j) Fixar normas para as
operações;
k) Estabelecer instruções
precisas e
l) Oferecer incentivos ao
pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
Emerson antecipou-se à
Administração por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da década de
60.
3) Princípio Básicos de Ford.
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração
Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um
modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo
depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua ideia:
popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja,
vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida,
revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford inovou
na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com
a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E esta inovação teve
maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores
invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionários da empresa.
Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito
horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já
tinha 88 fa´bricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros
por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a
matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal
através de uma cadeia de agências próprias. Ford fez uma das maiores fortunas
do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de
trabalho.
A condição-chave da produção
em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:
1) A progressão do produto
através de processo produtivo é planejada, ordenada e contínua;
2) O trabalho é entregue ao
trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo;
3) As operações são analisadas
em seus elementos constituintes.
Para obter um esquema
caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado,
coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos:
1) Princípio de intensificação.
Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e
matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2) Princípio de economicidade.
Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação,
fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de
pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção
deve ser rápida: “o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de
um carro ao consumidor na terça-feira à tarde”, como ele mesmo diz em My
life work (1923, pp. 77-90).
3) Princípio de produtividade.
Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por
meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o
empresário tem maior produção.
4) Princípio da exceção. Taylor
adotou um sistema de controle operacional simples e baseado não no desempenho
médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. Em
outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar
demasiadamente a atenção do administrador. Este deve estar preocupado com as
ocorrências que se afastam dos padrões – as exceções – para que sejam
corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que fogem dos padrões normais
devem ser identificados e localizados para a tomada de providências.
Na verdade, a Administração Científica
deveria ser denominada Estudo Científico do Trabalho, pois foi precursora da
moderna organização do trabalho.
A obra de Taylor e seguidores
é susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros
e desbravadores da nascente Teoria da Administração. Na época, a mentalidade
reinante e os preconceitos – tanto dos dirigentes como dos empregados – a falta
de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência
industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de
hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. As
principais críticas à Administração Científica são:
1) Mecanismo da Administração
Científica. Restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com
o cargo e a função do operário. Embora a organização seja constituída de
pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como
“um arranjo rígido e estático de peças”, com diz J. C Worthy em Organizational
structure and employee morale (1950, v. 15, pp 169-179). Ou seja, como
uma máquina: assim como foi construída uma máquina como um conjunto de peças e
especificações também foi construída uma organização de acordo com um
projeto. Daí a denominação “teoria da máquina” dada à Administração Científica
por Peter F. Drucker e, Tecnologia, gerência e sociedade (1973,
p.88).
As “principais ferramentas da
Administração Científica foram os estudos dos tempos e movimentos. Os períodos
de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos de recuperação
da fadiga fisiológica. Os salários e pagamento de incentivos, como fontes de
motivação, foram concebidos em termos de um modelo do homem econômico”, como
alertam Daniel Katz e Robert L. Kahn em Psicologia social das
organizações , p. 92. A pressuposição é a de que os empregados “são
essencialmente intrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber
ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influência provida de
qualquer significado”, como criticam James G. March e Herbert A. Simon em Teoria
das organizações (1966, p. 9).
Verificou-se que a velocidade não é o
melhor critério para medir a facilidade com que que o operário realiza a
operação. O método é mais uma intensificação do trabalho do que a
racionalização do processo de trabalho, procurando sempre o rendimento máximo e
não o rendimento ótimo.
Os mesmos princípios que taylor
adotou para conciliar os interesses entre patrões e empregados foram a causa de
transtornos e críticas sofridas posteriormente. O fato de supor que o empregado
age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo o máximo
possível (conceito do homo economicus), mas sem levar em consideração outros
fatores motivacionais importantes, foi, sem dúvida, outro aspecto mecanicista
típico dessa teoria. De um modo geral, a abordagem dos engenheiros americanos
concebeu a organização dentro de um sentido mecânico e o emprego de técnicas
mecanicistas passou a representar a desumanização do trabalho industrial.
2) Superespecialização do
operário. Na busca da eficiência, a Administração Científica preconizava a
especialização do operário por meio da divisão e da subdivisão de toda a operação
em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples – o resultado daquela
subdivisão – podem ser mais facilmente ensinadas e a perícia do operário pode
ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcança-se uma respeitável
padronização no desempenho dos operários, pois na medida em que as tarefas vão
se fracionando, a maneira de executá-las torna-se padronizada. Estas “formas de
organização de tarefas privam os operários da satisfação no trabalho, e , oque
é pior, violam a dignidade humana”, pondera William G. Scott em Relações
Humanas na Adminstração (1962, p. 43).
O Taylorismo demonstrou que a maneira
espontânea com que os trabalhadores executavam suas tarefas era mais fatigante,
a menos econômica e a menos segura. “Em lugar dos erros do passado, o
taylorismo propõe uma verdadeira racionalização; é este seu papel positivo. Uma
nova ordem de coisas. O taylorismo propõe diminuir o número de atribuições de
cada indivíduo e especializar as atribuições de cada chefe. Isso é a negação de
aprender a situação total em cada nível. Trata-se de uma decomposição analítica
das funções, a recusa de reconhecer os grupos e a negação da visão da situação
a cada nível”, contrapõe Robert Meigniez emPatologia social da empresa, a
crise e a função de direção (1971, p. 25). Contudo, a proposição de
que “a eficiência administrativa aumenta com a especialização do trabalho” não
encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na
especialização não redunda necessariamente em um aumento de eficiência, conclui
Herbert A. Simon em O comportamento administrativo (1974).
3) Visão microscópica do homem.
A Administração Científica visualiza cada empregado individualmente, ignorando
que o trabalhador é um ser humano e social. A partir de sua concepção negativista
do homem – na qual as pessoas são preguiçosas e ineficientes – Taylor enfatiza
o papel monocrático do administrador: “A aceleração do trabalho só pode ser
obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, da adoção obrigatória
de instrumentos e das condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E essa
atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à
gerência”, como enuncia Taylor em Princípios de Administração
Científica (p. 82). “O esquema de Taylor implica na proliferação do
trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutura administrativa
monocrática, alienante, na qual a principal virtude é a obediência às ordens,
critica Maurício Tragtemberg em Ideologia e burocracia (p.
194).
Ao lado desta concepção atomística do
homem há outra decorrência da visão microscópica do trabalhador. Apesar de
Taylor e seguidores terem se preocupado com a adequação dos dois elementos que
constituem a essência do trabalho – as características do homem e as
características da máquina – esta preocupação inicial não chegou a confirmar-se
em seus trabalhos posteriores. Os engenheiros americanos limitaram-se às
características físicas do corpo humano em trabalhos rotineiros, com ênfase nos
estudos dos movimentos e da fadiga. O trabalho do homem foi sendo abordado como
um processo acessório da máquina, substituindo a inicial preocupação de se
adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecânicos. O desempenho humano
passou a ser estudado dentro de seus limites físicos, em termos de cargas,
velocidade e fadiga. A utilização dos seres humanos na organização limitou-se
às tarefas que se executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo
apenas as variáveis fisiológicas. Tanto assim, a Administração Científica é
chamada de “teoria fisiológica da organização” por James G. March e Herbert A.
Simon em Teoria das organizações (p. 18). No fundo, Taylor
considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis,
mas sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da maquinaria industrial,
como conclui amitai Etzioni em Organizações Modernas (1967, pp. 37-39).
4) Ausência de comprovação
científica. A Administração Científica é criticada por pretender criar uma
ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica das suas proposições
e princípios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram
pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. Seu
método é empírico e concreto, no qual o conhecimento é alcançado pela evidência
e não pela abstração: baseiam-se em dados singulares e observáveis pelo
analista de tempos e movimentos relacionados com o como e não com o porquê da
ação do operário.
5) Abordagem incompleta da
organização. A Administração Científica é incompleta, parcial e inacabada, por
se limitar apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a organização
informal e os aspectos humanos da organização. Esta perspectiva incompleta
ignora a vida social interna dos participantes da organização. As pessoas são
tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades
pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada. Também omite certas
variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos
membros da organização, o conflito entre objetivos individuais e
organizacionais, etc.
6) Limitação do campo da
aplicação. A Administração Científica também ficou restrita aos problemas de
produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da
organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc. Além disso, o
desenho de cargos e tarefas retrata suas concepções a respeito da natureza
humana (homem econômico) e se fundamenta em uma expectativa de estabilidade e
previsibilidade das operações da organização.
7) Abordagem prescritiva e
normativa. A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em
prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em
todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Esta
abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para poder prescrever a
maneira como elas deverão ser administradas. É uma abordagem com receitas
antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer
as coisas dentro das organizações. Esta perspectiva visualiza a organização
como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu funcionamento, como
observam J. Eugene Haas e Thomas E. Drabeck em Organizações complexas:
uma perspectiva sociológica (1973, pp. 37-41).
8) Abordagem de sistema fechado.
A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no
vácuo ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente
fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. É uma abordagem de sistema
fechado que se caracteriza pelo pelo fato de visualizar somente aquilo que
acontece dentro de uma organização, sem tomar em conta o meio ambiente em que
ela está situada. Outra característica da abordagem de sistema fechado é a
maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organização sob o ponto de
vista de algumas variáveis mais importantes apenas, omitindo-se outras cuja
influência não seja bem conhecida no conjunto.
9) Pioneirismo na
administração. A Administração Científica constitui o ponto de partida para a
administração nos aspectos:
a) É o primeiro esforço
científico para analisar e padronizar os processos produtivos com o objetivo de
aumentar a produtividade e a eficiência;
b) Obteve enorme êxito na
racionalização das empresas da época e
c) Complementou a tecnologia da
época, desenvolvendo técnicas e métodos que racionalizaram a produção logrando
forte aumento da produtividade
Na verdade, a Administração
Científica preocupa-se com a competência técnica como o principal requisito
para o gerente, adotando o pressuposto simplista de que mais engenharia,
melhores métodos e melhores equipamentos produzem necessariamente melhores
resultados, como ponderam Michael H. Mescon, William Rogers Hammod, Lloyd L.
Byars e Joseph F. Forest Jr., em A administração da empresa (1973,
Cap. 12). Esta é uma simplificação enganosa e que tem custado muito caro às
organizações atuais, como concluem J. Eugene Haas e Thomas E. Drabeck em Organizações
complexas: uma perspectiva sociológica (1973, pp. 37-41).
10) Conclusão. Em resumo, os alicerces
fundamentais da Administração Científica foram:
a) Comando e controle. A
gerência funciona como uma ditadura benegna inspirada nos modelos militares. O
gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suam, o
gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o
plano;
b) Uma única maneira certa (the
one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor maneira de
executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem
questioná-lo;
c) Mão-de-obra, não recursos
humanos. A força de trabalho é mão-de-obra, ou seja, a mão contratada sem
qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores
era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua
parte e
d) Segurança, não insegurança.
Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, havia um
acordo tácito baseado na segurança e permanência no emprego. As empresas davam
de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsível e o
destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível.
Com a Administração Científica
começa a luta incessante e permanente pela produtividade que iria perdurar até
o final do século XX. Produtividade significa a relação entre a quantidade de
produto obtida no processo de produção e a quantidade do fator necessário para
sua obtenção. Contudo, a simples relação física entre um e outro tem
significado apenas técnico. A distinção entre produtividade e rentabilidade é
dada pelo fato de que a segunda implica em definição dos custos em dinheiro na
relação entre o fator e produto, enquanto a produtividade considera o dispêndio
de trabalho do fator para a produção da quantidade desejada do produto.
O importante é que a
Administração Científica comprovou o fato de que existe uma nova maneira de
ganhar dinheiro e que as empresas não têm sabido usar: deixar de perdê-lo. A
luta contra o desperdício – seja de tempo, de esforço, de capacidade instalada,
de energia, etc. – foi uma de suas bandeiras, como constata Stuart Crainer em
Ideias-chave em administração: pensadores que mudaram o mundo da administração
(pp. 19-20).
Apesar de todas as críticas
formuladas à Administração Científica, há uma forte tendência no mundo
atual no intuito de reabilitar a imagem de Taylor. Alguns autores, como Michael
H. Mescon, William Rogers Hammod, Lloyd L. Byars e Joseph F. Forest Jr., em A
administração da empresa (1973, Cap. 12), chegam a apontá-lo como o
criador da Administração Científica e o pai da Teoria das Relações Humanas,
considerando-o um cientista social interessado nos problemas de motivação e de
comportamento das pessoas dentro de sua maneira de ver as coisas. O certo é que
Taylor teve uma profunda influência na vida do século XX e no forte
desenvolvimento industrial que suas ideias proporcionaram. Sua importância
decorre de um fato extremamente simples: ele deu certo. E é cada vez mais atual
nas organizações do século XXI.
Teoria Clássica da Administração
Enquanto Taylor e outros engenheiros
desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na
França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da
Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na
tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase
na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na
realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência
das organizações. Segundo a Administração Científica, esta eficiência era
alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório das
eficiências individuais.
A teoria Clássica, ao
contrário, partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,
departamentos, etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de
tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à
tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a
sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como
um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da
Teoria Geral da Administração. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria
Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e
universal de empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que
rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
A segunda década do século XX
foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial (1914-1917) envolveu a Europa e os
Estados Unidos em operações militares conjuntas. Em seguida, os meios de transporte
tiveram enorme expansão, com a indústria automobilística, as ferrovias e o
início da aviação militar, civil e comercial. As comunicações também passaram
por enorme expansão do jornalismo e do rádio em ondas médias e curtas. E na
Europa surgiu a Teoria Clássica da Administração.
Henry Fayol (1841-1925), o
fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris,
vivendo as consequências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira
Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa
metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de
Administração no livroAdministração industrial e geral, publicado em
1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e
Gulick (dois autores clássicos), em As funções da administração com
especial referência ao trabalho de Henry Fayol em Papeis da
ciência da administração.
Fayol salienta que toda empresa
apresenta seis funções:
1) Funções técnicas.
Relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
2) Funções comerciais. Relacionadas
com compra, venda e permutação;
3) Funções financeiras.
Relacionadas com procura e gerência de capitais;
4) Funções de segurança.
Relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas;
5) Funções contábeis,
relacionadas com inventário, registros, balanços, custos e estatísticas e
6) Funções administrativas.
Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa pairando
sempre acima delas.
Para Fayol, “nenhuma das cinco
funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação
geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e
de harmonizar os atos. Estas atribuições constituem outra função designada pelo
nome de Administração”, conforme teoriza em Administração industrial e
geral (1916, p. 10).
Fayol define o ato de
administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções
administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do
administrador:
1) Prever. Visualizar o futuro
e traçar o programa de ação;
2) Organizar. Constituir o
duplo organismo material e social da empresa;
3) Comandar. Dirigir e orientar
o pessoal;
4) Coordenar. Ligar, unir,
harmonizar todos os atos e esforços coletivos e
5) Controlar. Verificar que
tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da
Administração que constituem o chamado processo administrativo: são
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de
atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe,
como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades
de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades
administrativas essenciais.
Para Fayol existe uma
proporcionalidade da função administrativa: ela se reparte por todos os níveis
da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função
administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio
dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis
hierárquicos. Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a
proporção das outras funções da empresa e na medida em que se sobe na escala
hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
Ainda que reconhecendo o
emprego da palavra Administração como sinônimo de organização, Fayol faz uma
distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a
organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administração
– como um conjunto de processos entrosados e unificados – abrange aspectos que
a organização por si só não envolve, tais como previsão, comando e controle. A
organização abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo,
portanto, estática e limitada.
A partir daí, organização
passa a ter dois significados diferentes:
1) Organização como uma
entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos
específicos. Neste sentido, a palavra organização significa um empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As
empresas constituem um exemplo de organização social e
2) Organização como função
administrativa e parte do processo administrativo (como previsão, comando,
coordenação e controle). Meste sentido, organização significa o ato de
organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.
Como toda ciência, a
Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os
princípios gerais de Administração, sistematizando-os sem muita originalidade,
porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a
denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada
existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é
questão de medida, ponderação e bom-sendo. Os princípios são universais e
maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar e circunstância.
Os 14 Princípios Gerais da
Administração, segundo Fayol, são:
1) Divisão do trabalho.
Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência;
2) Autoridade e
responsabilidade. É o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A
responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever
de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si;
3) Disciplina. Depende de
obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos;
4) Unidade de comando. Cada
empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da
autoridade única;
5) Unidade de direção. Uma
cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo;
6) Subordinação dos interesses
individuais aos gerais. Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos
interesses particulares das pessoas;
7) Remuneração do pessoal. Deve
haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em
termos de retribuição;
8) Centralização. Refere-se à
concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;
9) Cadeia escalar. É a linha de
autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do
comando;
10)Ordem. Um lugar para cada coisa e
casa coisa em seu lugar. É a ordem material e humana;
11)Equidade. Amabilidade e justiça
para alcançar a lealdade do pessoal;
12)Estabilidade do pessoal. A
rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto
mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa;
13)Iniciativa. A capacidade de
visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso e
14)Espírito de equipe. A harmonia e a
união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Os autores clássicos pretendem
criar uma teoria da administração baseada em divisão do trabalho,
especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.
1) Administração como ciência.
O ponto de partida dos autores da Teoria clássica é o estudo científico da
Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas
científicas. Pretendia-se elaborar uma Ciência da Administração. Fayol defendia
a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter
geral para formar administradores. Em sua éopca, esta ideia era uma novidade;
2) Teoria da organização. A
Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Esta maneira
de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas
de organização (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais,
rígidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do
passado, pelo menos segundo Orlando Behling em Unificação da teoria da
administração: uma visão pessimista (apud Max S. Worthman Jr. E Fred
Luthans, Conceitos emergentes em administração. Processo,
comportamento, qualidade e sistemas, 1969, pp. 34-43.). Embora tenha
contribuído para tirar a organização industrial da confusão incial que
enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco
avançou em termos de uma teoria da organização. Para Fayol, a organização
envolve a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e
limitada. James Mooney (1884-1957) e Allan Reiley, em Onward industry(1947,
pp. 47-164), acrescentam que “a organização é a forma de toda associação humana
para a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser descrita
como a técnica de correlacionar atividades específicas ou funções em um todo
coordenado”. Daí a importância que assume a coordenação. Para Lyndall Urwick
(1891-1983), a organização militar é o modelo do comportamento administrativo.
Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a
essência da Teoria Clássica. A teoria Clássica concebe a organização em termos
de estrutura, forma e disposição das partes que as constituem, além do
inter-relacionamento entre estas partes.
A estrutura organizacional constitui
uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as
posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando
– também denominada cadeia escalar – baseia-se no princípio da unidade de
comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.
Para a Teoria Clássica, a estrutura
organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do
todo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da
Administração Científica.
3) Divisão do trabalho e
especialização. A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho
claramente definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização.”, como enuncia Luther Gulick em Papeis
da ciência da administração (p. 3). A divisão do trabalho conduz à
especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, a heterogeneidade. A
ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais
eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração
Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando
as tarefas deste, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos
órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões,
seções, unidades, etc. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode
dar-se em duas direções, a saber:
a) Divisão vertical do
trabalho. Refere-se aos níveis de autoridade e responsabilidade (como na escala
hierárquica de Fayol ou no princípio escalar de Mooney), definindo os escalões
da organização que detém diferentes níveis de autoridade. A autoridade aumenta
na medida em que se sobe na hierarquia da organização. A hierarquia define a
graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em toda organização
há uma escala hierárquica de autoridade (princípio escalar ou cadeia escalar).
Daí a denominação autoridade de linha para significar a autoridade de comando
de um superior sobre um subordinado.
b) Divisão horizontal do
trabalho. Refere-se aos diferentes tipos de atividades da organização (como na
especialização de Fayol ou n princípio de homogeneidade de Gulick). No mesmo
nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma
atividade específica e própria.
A divisão do trabalho no
sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilíbrio é chamada
departamentalização: refere-se à especialização horizontal da organização. A
homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma unidade,
todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes quatro fatores – função,
processo, clientela, localização – proporciona respectivamente
departamentalização por função, por processo, clientela ou por localização
geográfica. A ideia básica era a de que quanto mais departamentalizada a
organização, tanto mais ela será eficiente, como idealiza Luther Gulick em Papeis
da ciência da administração (p. 15).
4) Coordenação. Fayol incluíra
a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores
clássicos a incluem nos princípios de Administração. Para Fayol, a coordenação
é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço,
enquanto para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a
coordenação é obrigatória. Para James D. Mooney, a “coordenação é a
distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na
consecução de um fio comum”, como define em Os princípios da organização (p.
5). A coordenação deve ser baseada em uma real comunhão de interesses. A
coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os
atos de todos. A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e
quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de
coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Ao definir o que é Administração,
Fayol definiu elementos que a compõem: previsão, organização, comando,
coordenação e controle. Estes cinco elementos constituem as chamadas funções do
administrador. Contudo, seus seguidores não aceitaram os elementos da
Administração tais como o velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a
seu modo os elementos da Administração, embora não se afastem muito da
concepção fayoliana.
1) Elementos da Administração
para Urwick. Lyndall Urwick (1891-1983), coronel inglês foi presidente da
Urwick Orr na partners Ltd., empresa de consultoria em Administração. Escreveu
vários livros para sistematizar e divulgar o conhecimento sobre a
Administração, a saber: Papeis sobre a ciência da administração, O fazer da
administração científica (1950), Treze pioneiros, Administração
na indústria britânica, As pesquisas de Hawthorne, Curta
sobrevivência da administração industrial e Papeis ocasionais (1962).
Urwick propõe sete elementos da administração como as funções do administrador:
a) Investigação;
b) Previsão;
c) Planejamento;
d) Organização;
e) Coordenação;
f) Comando e
g) Controle.
No fundo, Urwick apenas
desdobrou a previsão (primeiro elemento de Fayol) em três distintos
(investigação, previsão e planejamento). Para ele, os elementos da
Administração constituem a base da boa organização, uma vez que uma empresa não
pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organização.
2) Elementos da Administração
para Gulick. Luther Gulick (1892-1993), considerado o autor mais erudito da
Teoria Clássica, propõe sete elementos da Administração, conforme Notas
sobre teoria da organização (p. 3):
a) Planejamento (planning).
É a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de
fazê-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa;
b) Organização (organizing). É
o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as
subdivisões de trabalho são integradas e coordenadas para o objetivo em vista;
c) Assessoria (staffing). É a
função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de
trabalho;
d) Direção (directing). É a
tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-la em ordens e instruções
específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa;
e) Coordenação (coordinating).
É o estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho;
f) Informação (reportig). É o
esforço de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem
o chefe é responsável; pressupõe a existência de registros, documentação,
pesquisa e inspeções.
g) Orçamento (budgetting). É a
função relacionada à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou
seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
As palavras (planning,
organizing, staffing, directing, coordinating, reporting e budgeting) formam o
acróstico POSDCORB, que Gulick utiliza para memorizar os elementos da Administração.
Gulick enumera planejamento,
organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos
staffing, reporting e budgetting são novos.
Para os autores clássicos não
basta enunciar os elementos da administração que servem como base para as
funções do administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e normas
dentro das quais as funções do administrador devem ser aplicadas e
desenvolvidas. O administrador deve obedecer às normas ou às regras de
comportamento, isto é, aos princípios gerais que permitem desempenhar as
funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí os
princípios gerais de Administração tomados como normas capazes de resolver os
problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 princípios. Os demais autores são
menos ambiciosos e propõem uma quantidade menor.
Princípios de Administração para
Urwick. Urwick propõe quatro princípios de Administração:
1) Princípio da especialização.
Cada pessoa deve exercer uma só função, o que determina uma divisão
especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à
de staff e à funcional;
2) Princípio de autoridade.
Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida
por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base;
3) Princípio da amplitude
administrativa (span of control). Cada superior deve ter um certo número de
subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações
entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo
o nível e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos
subordinados e
4) Princípio da definição. Os
deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os
outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Apreciação crítica da Teoria
Clássica. As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias
posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e
omissões nesta abordagem que representou durante várias décadas o figurino que
serviu de modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica
são:
1) Abordagem simplificada da
organização formal. Os autores clássicos concebem a organização em termos
lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico
e social com a devida importância. Limitam-se à organização formal,
estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as
organizações devem ser construídas e governadas. Neste sentido, são
prescritivos e normativos, como conclui Beatriz M. de Souza Wahrlich após Uma
análise das teorias de organização (pp. 83-94): como o administrador
deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e os
princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação
com as regras do jogo é fundamental.
Sem dúvida, a preocupação com
a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do objeto de
estudo da TGA. A microabordagem no nível individual de cada operário com
relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da empresa como um todo em
relação à sua estrutura organizacional.
2) Ausência de trabalhos
experimentais. A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência da
Administração para estudar e tratar a Administração substituindo o empirismo e
a improvisação por técnicas científicas. Porém, os autores clássicos
fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Seu método é
empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo e não
confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando
postas em experimentação, como concluem J. G. March e H. A. Simon em Teoria
das organizações (pp. 42-43). O fato de denominarem princípios a
muitas de suas proposições é criticado como um procedimento presunçoso, como
alertam John N. Pfiffner e Frank P. Sherwood em Organização
administrativa (1965, p. 73). As ideias mais importantes são
catalogadas como princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado
como sinônimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e
consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como acontece
nas outras ciências, como observam John N. Pfiffner e Frank P. Sherwood em Organização
administrativa (1965, p. 60).
3) Extremo racionalismo na
concepção da Administração. Os autores se preocupam com a apresentação racional
e lógica das suas proposições sacrificando a clareza das suas ideias. O
abstracionismo e o formalismo são criticados por elevarem a análise da Administração
à superficialidade, à grande simplificação e a falta de realismo, como avalia
H. A. Simon emComportamento administrativo. A insistência sobre a
concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente
aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista, como classificam V.
Waino e W. Suojanen em Teoria da Administração: funcional e
evolucionária, Jornal da academia de administração (1963,
mar., vol. VI, p. 7). Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e
utilitarista, a denominação de Teoria pragmática, como analisa Harold Koontz,
em Princípios de Administração (pp. 174-188). O pragmatismo do sistema leva-o a
apelar à experiência direta e não representativa para obter soluções aplicáveis
de modo imediato, como observa Maurício Tractemberg, em Ideologia e
burocracia (p. 79). Além do fato de erigir como verdades absolutas a
descrição limitada e restrita de experiências e torná-las verdades,
universalizando o particular, quase sempre é verdadeiro para aquela específica
circunstância.
4) Teoria da máquina. A teoria
clássica recebe a denominação de teoria da máquina pelo fato de considerar a
organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a
determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou consequências
dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal
como uma máquina. Os modelos administrativos correspondem à divisão mecanicista
do trabalho, em que a divisão do trabalho é a mola do sistema.
A abordagem mecânica, lógica e determinística
da organização foi o fator que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma
ciência da Administração.
5) Abordagem incompleta da
organização. Tal como aconteceu com a Administração Científica, a Teoria
Clássica preocupou-se apenas com a organização formal descuidando-se da
organização informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a
exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da
organização, porém, não conseguir dar um tratamento sistemático à interação
entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao
processo decisório.
6) Abordagem de sistema
fechado. A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse sistema
fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e
alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.
Contudo, apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é abordagem sistemática
e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a
abordagem clássica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e
úteis. Os princípios proporcionaram guias gerais e permitem ao administrador
manipular os deveres do dia a dia de seu trabalho com confiança. Mantendo esta
filosofia dos fatores básicos da Administração, a escola clássica permite uma
abordagem simplificada. Sem mudar sua base, ela pode absorver novos elementos
como fatores adicionais em sua filosofia, como admite Manek S. Wadia, em Natureza
e foco da administração (1966, p. 33).
Conclusão. Apesar
de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para
os iniciantes em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada.
Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem
clássica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensíveis e
úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador
manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e
confiança, conforme ressalva Maneck S. Wadia em Natureza e o foco da
administração (1966, p. 33). Contudo, em uma era de mudança e instabilidade
como a que atravessa-se, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e
conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e
permanência. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem sua utilidade no mundo
atual. Ela é indispensável na compreensão das bases da moderna administração.
Outras informações podem ser obtidas no livro Introdução à teoria geral
da administração de autoria de Idalberto Chiavenato.
A IMPORTÂNCIA DO COACHING NO MECANISMO DE INFORMAÇÕES E ORIENTAÇÕES SOBRE SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO NO PERÍODO DA GINÁSTICA LABORAL
por Eric Ricardo Calhau de Castro, Dr.
RESUMO
Este trabalho científico tem como proposta e
principal output, apontar os benefícios da implantação da metodologia
Coaching no programa que se dedica a condicionar os colaboradores de uma
determinada empresa, no período em que os mesmos estão em atividade de
Ginástica Laboral juntamente com profissionais da área e com a presença do
Coach, ginástica esta que desprende em média quinze minutos, e de forma
motivadora, incorporadora e construtiva, esse período é dilatado em cinco
minutos para que haja orientações e informações sobre os requisitos
fundamentais a respeito de Saúde e Segurança do Trabalho e suas condições
intrínsecas como forma de complementação dos mecanismos existentes de
comunicação, compartilhamento das informações e orientações. Todos os procedimentos
estarão respeitando os processos de informação e Segurança do Trabalho adotado
por cada empresa, salientando que a regra é de não haver debates e sim, fazer
com que os participantes desfrutem de feedback
que possam gerar reflexões, indagações posteriores, descoberta de valores e
potencialidades bem como colocar em voga a atenção quanto ao desempenho das
diversas atividades da empresa harmonizando-as com o quesito saúde e segurança
em seu leque de segmentos, conforme a promoção de uma parceria salutar e
duradoura, estimulada com a presença do Coach para impulsionar os colaboradores
a se colocarem num patamar de objetivo único, cuja meta e a redução de
acidentes no trabalho e a saúde física e emocional dos mesmos.
Palavras-chave:
Coaching - Reflexões - Inovação - Parceria - Segurança do Trabalho.
[1] Graduado em Engenharia Civil e Matemática. Livre Docente em Administração. Doutor em Administração de Negócios. Mestre em Sistema Educacional Superior. Especialista em Saúde e Segurança do Trabalho, Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Professor Universitário há 29 anos com cargos de Coordenação de Cursos e Direção de Centros de Tecnologia em diversas IES.
[1]INTRODUÇÃO
As
empresas estão buscando cada vez mais se precaverem no sentido de fazer com que
seus funcionários na condição atual de colaboradores, se inspirem e adquiram
uma maturidade elevada de tal forma que os acidentes no trabalho sejam
eliminados, e para isto, alguns períodos destinados aos processos pertinentes à
Segurança do Trabalho podem ser aproveitados, como neste caso o da ginástica
laboral, para que o se exceda em cinco minutos dedicados a orientações quanto
ao quesito Segurança do Trabalho, e todo este processo que vinha sendo
acompanhado por profissionais de segurança, deve ser também acompanhado por um
profissional Coach que pode
proporcionar o uso de ferramentas para que cada funcionário colaborador, na
condição de aprendiz, intensifique a sua percepção em relação aos riscos e
desenvolva um senso de poder e controle sobre sua vida melhorando sensivelmente
sua autodeterminação em seus diversos mecanismos de informação e orientação
difundidos em uma empresa, seja ela de qualquer ramo de atividade, haja vista
que a proposta ícone do mesmo, é fazer com que os colaboradores se envolvam
ainda mais com as questões da saúde e segurança do trabalho, acarretando numa
expressiva melhoria na qualidade de vida dos mesmos e também na lapidação da
imagem da empresa, numa demonstração de preocupação legal e afetiva para com os
seus pares de trabalho.
Assim
sendo, espera-se que cada funcionário colaborador que esteja no ponto A,
direcione-se para o ponto B que é o ponto onde o nível altamente consciente de
atenção, foco, conhecimento, multiplicidade, companheirismo, espírito da
melhoria contínua, utilização de feedback
e outros tantos, sempre guiados mentalmente para o combate aos acidentes ocorridos
no trabalho e à higiene que tanto preocupa a alta gestão em relação ao
potencial humano da empresa.
È de
fundamental significância colocar em relação aos colaboradores, na ótica do
Coaching, que as competências impulsionam as organizações e seu uso constante
as fortalece na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou
utilização mais adequada (FLEURY; FLEURY, 1995), assim podemos observar que o
processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das
pessoas que mantêm relações de trabalho com a organização. O olhar atento sobre
as competências organizacionais revela uma série de questionamentos sobre sua
instituição, desenvolvimento e acompanhamento.
Para
ilustrar, a definição de Coaching é literalmente treinamento, mas quando
falamos em Coaching estamos falando em uma metodologia que
tem como objetivo ajudar a uma pessoa ou grupo de pessoas a realizarem uma mudança
da maneira que ela contemple a direção ao seu ilustre e real objetivo. As
raízes da expressão que se denomina Coaching,
tradicionalmente são associadas com os esportes. Todo atleta de alto nível via
de regra, tem um Coach como alicerce de todo o processo.
Ultimamente,
o Coaching tornou-se aplicável a outras áreas, como negócios e outros aspectos
da vida, sendo neste segmento específico, o de observar cada colaborador e
poder fazer um mapeamento de sua inteligência emocional e sua eficácia para com
a saúde e segurança do trabalho, de forma inicialmente coletiva e eventualmente
individual, procurando adotar ferramentas principalmente de inteligência
emocional e psicologia organizacional, para que a atenção a ser atribuída à
saúde e segurança seja a máxima entre os colaboradores.
A
distância entre o nível de desenvolvimento real, que se costuma determinar
através da solução independente de problemas, e o nível de desenvolvimento
potencial, determinado através da solução de problemas sob a orientação de um
adulto ou em colaboração com companheiros mais capazes (VYGOTSKY apud NOVA
ESCOLA ONLINE, 2004).
Nos
dias de hoje vem se tornando comum, pessoas e empresas terem um Coach para
ajudar a atingir metas na vida, no trabalho e também na gestão empresarial.
Passamos por um momento onde as técnicas de Coaching são empregadas como
ferramenta de apoio ao desenvolvimento pessoal e também das empresas. Necessário
se faz deixar claro que o Coaching é um processo contínuo, não uma
conversa eventual ou um acontecimento isolado. O líder Coach pode ser comparado
a um maestro, que em alguns momentos trabalha e utiliza técnicas com apenas com
um integrante, em outros orienta todos à distância e, em outros, corta os
vínculos para que possam se desenvolver em áreas completamente fora do seu
escopo.
Técnica é
o procedimento ou o conjunto de procedimentos que tem como objetivo obter um
determinado resultado seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em
outra atividade. (FERREIRA, 2004).
No
processo de Coaching você leva as pessoas a aprenderem e a treinarem
regularmente, ajudando-as a canalizar sua paixão pela aprendizagem para as
melhores oportunidades e harmonizar a participação delas e dos demais
integrantes da organização. O treinamento em Coaching auxilia pessoas e empresas a se
desenvolverem de forma mais rápida e eficiente produzindo resultados mais
satisfatórios quanto à saúde e segurança do trabalho, mapeando competências e
identificando necessidades, acentuando e filtrando os canais de comunicação de
acordo com a cultura de cada empresa.
Coaching é dessa forma, um processo definido com um
acordo entre o Coach que é o profissional e o Coachee que é o cliente, para
atingir um objetivo desejado pelo cliente. O Coach atuante como motivador,
apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas
metas que somadas levam o Coachee motivado e extremamente focado ao encontro ao
objetivo estabelecido dentro do processo de Coaching.
A atividade de Coaching trabalhada através da aplicação de um
conjunto de técnicas e procedimentos, próprias apoiadas por habilidades
específicas e competências, além de padrões e princípios éticos fundamentais e
com significativas diferenças de outras atividades similares, como mentoring,
consultoria, ensino e treinamento, para citar alguns exemplos.
A expectativa do experimento abordado neste
trabalho científico que coloca o Coaching no processo de comunicação no período
estendido da Ginástica Laboral com a presença do Coach observando as
necessidades prementes de cada colaborador é a de que, quando concluído o
processo, a empresa possua uma poderosa sistemática de prevenção ao seu dispor.
A prevenção diminui o número de acidentes de qualquer empresa, e vão interferir
diretamente no valor que a empresa terá que pagar de FAP (Fator Acidentário de
Prevenção). Para empresas que fazem prevenção e conseguem resultados positivos
de redução de acidentes a Previdência Social concede bônus que são descontos no
valor a ser pago, estes valores incidem diretamente na folha de pagamento
mensalmente da sua empresa.
Todo o exposto anteriormente incide em um
montante de dinheiro que sai mensalmente dos cofres da empresa, para pagamento
de FAP tabulado como dinheiro perdido e quando falamos que devemos diminuir os
custos dos nossos produtos para ter mais rentabilidade, podemos considerar que
aumentam o valor dos nossos custos e dificultando na competitividade com o
mercado. O Coaching atuante na esfera de saúde e segurança do trabalho, além de
melhorar significativamente os índices de segurança, resulta também em
qualidade de vida para os participantes, que passam a ter sua produtividade
muito maior que o seu padrão normal até então.
DESENVOLVIMENTO
Fazendo uma
menção primordial ao papel legal das empresas, pois cabe a elas cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho
incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977, e dessa forma,
uma série de etapas oficiais de caráter instrutivo, informadoras e motivadoras
devem ser executadas, na expectativa de que os colaboradores participem de
programas de treinamento, palestras, laboratórios e workshop, promovidos pela
própria empresa, devidamente monitoradas e acompanhadas pela filosofia de
trabalho Coaching onde o profissional habilitado tem como denominação
profissional o termo intitulado de Coach.
Os
encontros destinados às informações sobre saúde e segurança do trabalho,
habitualmente acontecem no horário do expediente, observando adicionalmente que
pode acontecer fora do horário de expediente e dessa forma, nota-se que o
processo fica dificultoso por conta da ansiedade do colaborador em se deslocar
para sua residência ou até mesmo para o seu local de estudos como é o caso de
muitos, segundo constatação obtida através de entrevistas e é exatamente neste
momento que o Coach entra em ação oferecendo aconselhamentos e orientações
intensivas e focadas na missão de extinguir os acidentes, e tudo isto, fruto da
responsabilidade e inteligência emocional adquiridas no processo.
Esta
colocação é fruto de observações colhidas por profissionais habilitados em saúde
e segurança, que notaram nos colaboradores uma desatenção nessas participações
num formato estatístico acima da média, haja vista que o colaborador assume uma
ansiedade elevada com vistas aos seus compromissos assumidos após expediente e
é a partir daí que o elemento surpresa denominado de Coach entra em ação para
tornar o processo decisivo, rumo aos seus objetivos máximos que
fundamentalmente é fazer dos colaboradores, pessoas atentas, disciplinadas e
multiplicadoras de informações sobre os requisitos de saúde e segurança do
trabalho numa empresa.
Neste
momento inicial de ação do Coach, a sua postura diante dos colaboradores de a
de atuar como um agente transformacional aplicando um estilo de liderança a tal
ponto que os mesmos se sintam a vontade a receberem positivamente a sua
presença, focados os requisitos da saúde e segurança do trabalho. Para Burns
(1978), um dos papéis centrais do líder transformacional é atuar de forma que o
grupo se sinta estimulado a adotar a perspectiva pós-convencional. É por isso
que Bass identifica o líder transformacional a partir de características como
"inspiração", "estimulação" e "consideração". Na
verdade, antes de ser alguém que determina o que o grupo irá fazer, o líder
transformacional é aquele que inspira o grupo a assumir uma atitude reflexiva,
a reconhecer-se como grupo e a perseguir os seus próprios valores existenciais.
Muitas
foram as empresas que implantaram esta forma de trabalho, mas o problema
diagnosticado no processo de extensão em cinco minutos do período da ginástica
laboral para orientações destinadas à saúde e segurança do trabalho é que os
colaboradores ficavam a mercê de suas ações e interpretação dessas informações
e por conta disso, não havia um acompanhamento preciso dessas ações e foi aí
que a metodologia Coaching foi implantada inicialmente como um teste e após um
determinado intervalo de tempo, podemos externar resultados importantes ao
longo deste trabalho.
Uma
vez que a função do Coaching é ajudar as pessoas a mudarem na
maneira que elas querem, ajudando-as a caminhar na direção do que elas querem
ir. O Coaching apoia a pessoa em todos os níveis do processo de tornar-se quem
ela quer ser e ser o melhor que ela pode, acrescentando ainda a de orientar as
pessoas para que aprendam por si mesmo, fornecendo as armas poderosas para que
se tornem desbravadoras do próprio desenvolvimento e isso é a essência do empreendedorismo. Ensinar as pessoas a extrair
lições certas de suas experiências, a encontrar outras pessoas que possam
ajudá-las e a obter seu próprio feedback
e informações.
O Coach deverá
fazer tudo que puder para arrancar essas opções do orientando ou da equipe que
ele esteja orientando/gerenciando. Para isso, ele precisa criar uma atmosfera
em que os participantes se sintam seguros o bastante para expressarem seus
pensamentos e ideias sem inibição ou medo de julgamento do Coach ou de outros.
Todas as contribuições, ainda que aparentemente bobas, precisam ser anotadas,
geralmente pelo Coach, para o caso de elas conterem um embrião de ideia
que possa se encher de significação à luz de sugestões posteriores.
Segundo Gonçalves:
Segurança do Trabalho pode
ser definida como a ciência que, através de métodos preventivos apropriados,
estudando-se as causas de acidentes de trabalho, possibilitam a adoção de medidas
técnicas que objetivem eliminar, ou pelo menos, diminuir a ocorrência de
acidentes do trabalho. (GONÇALVES, 1995. P. 12)
Como
mecanismos de informação adotados para fazer de forma corriqueira com que um
colaborador esteja atento à questão da Segurança do Trabalho incluindo o fato
de estar sempre condicionado a repensar sobre formas de melhorar os processos
de suas atividades, geralmente colocam-se cartazes em pontos estratégicos,
folhetos próximos à estação onde a atividade vai ser desenvolvida, envio de
e-mails esporádicos, programas de treinamento nem sempre rotineiros e na
maioria das vezes com muita ausência de colaboradores e outros mecanismos
peculiares a cada empresa.
Este
viés está pautado na expectativa de reduzir o índice de acidentes e instruir e
motivar cada indivíduo sobre as regras e normas de segurança da empresa que
devem ser absolutamente respeitadas por cada membro integrante da mesma,
informando inclusive nestes mecanismos, quais serão as implicações trabalhistas
em nível de punição para os que não cumprirem as normas estabelecidas pela
empresa.
Como
fundamentação e reiteração, o programa de Ginástica Laboral que deve ser
oficialmente adotado pelas empresas, conforme legislação própria e que se
alinha ao formato retilíneo à implantação de atividades físicas orientadas e
praticadas durante o horário do expediente visando à melhoria pessoal e
desempenho dos colaboradores para um bom desenvolvimento de um trabalho em
equipe, sendo o período destinado à mesma, de quinze minutos.
As empresas
que promovem a prática dessa modalidade também são beneficiadas, na medida em
que os funcionários não faltam tantas vezes ao trabalho por motivos de
doença. A Ginástica Laboral também fortalece as relações para o
desenvolvimento de trabalhos em equipe e aumenta a produtividade, beneficiando
a empresa em caráter financeiro, fortifica a imagem e eleva a autoestima dos
funcionários em todos os seus escalões.
Dentre
os inúmeros benefícios físicos e mentais, as técnicas específicas utilizadas na
Ginástica Laboral podem ainda contribuir para aliviar o estresse e as tensões
acumuladas, provocadas pelo excesso de trabalho; reeducar a postura corporal,
principalmente para trabalhos que exijam movimentos repetitivos; diminuir o
sedentarismo e a fadiga; aumentar o ânimo, melhorar o desempenho no trabalho e
a integração no grupo de trabalho; prevenir lesões nas mãos, ombros, coluna,
punhos e as doenças como LER (Lesões por Esforços Repetitivos), e tudo isto
monitorado pelos profissionais específicos da área e pelo Coach.
É
importante e salutar mais uma vez salientar que o programa de Ginástica Laboral
além de ser obrigatório, promove grandes benefícios para as empresas, motivo
pelo qual essa atividade física é estimulada e implantada por diversas
organizações. Mediante o panorama técnico exposto, a pesquisa tem elevada
significância e está ligado diretamente com o objetivo principal que é o de
minimizar os impactos negativos oriundos do sedentarismo na vida e no trabalho,
atuando na prevenção de doenças nos sistemas muscular e nervoso. Como
consequência, a organização só obtém resultados relevantes, tais como um
colaborador mais motivado e disposto na execução de suas atividades, o que
acarreta um aumento considerável na produtividade conforme diagnose verificada
em outros experimentos científicos e a metodologia Coaching deverá dar suporte
a cada grupo quando da ginástica laboral, procurando identificar
anomalias que necessitem de medidas preventivas em nível de foco e cumprimento
as Normas estabelecidas. Em respeito à Legislação do exercício do ofício, o
profissional que vai atuar numa empresa como orientador no programa de
Ginástica Laboral deve estar qualificado para o exercício dessa função conforme
a lei 9696 de 1998. Ele deve ser graduado em Educação Física e de preferência
com especialização em Ginástica Laboral empresarial e deve atuar em parceria
com o profissional coach também qualificado e que esteja em sintonia com a
cultura da empresa.
Observa-se
que existem muitos profissionais graduados em Educação Física sem a devida
pós-graduação que o habilita a ministrar e conduzir a Ginástica Laboral nas
empresas, mas o fato de que já militam nessa função por muito tempo e com a
experiência adquirida, acabam sendo bem aceitos pelas empresas e por conta
disso e de forma profissional e apropriada, conduzem bem a sua função, cabendo
registrar que o coach atua junto a estes profissionais que conduzem o processo
de informação após o período da ginástica laboral, intensificando suas
potencialidades.
Registra-se
que através de coleta de dados e pesquisa bibliográfica, estes profissionais
recebem grandes orientações de profissionais de áreas correlatas como Profissional
de Saúde e Segurança do Trabalho, Fisioterapeutas, Psicólogos, Médicos,
especialistas em Ergonomia e outros, com o intuito de tornar a sua prática,
recheada de parâmetros legais e técnicos, fazendo assim com que tal atividade
seja eclética, e suprindo a necessidade da especialização específica, mas se
tem observado que o Coaching chegou para ficar e realmente incrementar a
estrutura organizacional rumo à redução e por que não mencionar a eliminação
dos mesmos, e isto depende fundamentalmente do grau de maturidade e visão de
futuro dos colaboradores para com esta temática.
Geralmente
a função desse profissional em conjunto com outros, não é somente aglomerar um
número considerável e bem dimensionado de funcionários num espaço físico
permanente ou adaptado momentaneamente para o procedimento de fazer uma série
de exercícios de alongamento, relaxamento e até mesmo de musculação. Os
profissionais específicos de saúde e segurança do trabalho em parceria com o
Coach, devem estimular o interesse pelo ato de conversar intensamente com os
colaboradores no sentido de instruir, orientar e tão importante quanto, fazer
indicações de atividades físicas pertinentes aos meios externos à empresa, para
que a saúde dos orientados não seja apenas uma regra, mas sim, uma cultura a
ser adotada e executada para fins de melhoria no desempenho de todas as suas
funções, pois não se pode deixar de ser repetitivo neste sentido, ou melhor, um
colaborador com qualidade de vida fora da empresa em nível de forma física,
mental e de alimentação, produz muito mais do que aquele que se restringe
apenas à Ginástica Laboral na empresa e consequentemente os lucros são para a
empresa que investe nisso, tendo sempre o seu colaborador motivado e presente
em suas atividades e nestas condições, o coach fundamentalmente destina-se a
fazer com que cada colaborador identifique a sua potencialidade, os seus anseios
e determinem o seu foco extra empresa, ou seja, partindo do ponto A para o
ponto B onde a qualidade de vida intra e extra empresa seja voltada
exclusivamente para o atendimento às suas expectativas em prol de todas as
partes e segmentos.
Segundo
Cañete:
Eis que para recuperar os
danos provocados. Durante a atividade de trabalho, as empresas, cujos processos
de gestão atendem aos preceitos universais e modernos em voga, estão investindo
em programas de Ginástica Laboral, não se trata de mais um modismo por parte
das empresas, mas sim de uma iniciativa que veio para ficar. (CAÑETE, 2001,
p.45)
No eixo
Sul-Sudeste do Brasil, zona mais industrializada, a Ginástica Laboral já faz
parte da rotina de algumas empresas há muitos anos, isso é evidenciado
no marketing de muitas empresas dos diversos setores, que, por meio
dos seus websites, divulgam os investimentos na qualidade de vida dos
trabalhadores e nas condições e carga de trabalho através dos programas de
Ginástica Laboral que está diretamente ligada à ergonomia e por assim ressaltar
a Segurança do Trabalho.
A
intenção de adotar uma dilatação do período da Ginástica Laboral para vinte
minutos, onde os cinco minutos finais serão destinados a orientações e
informações a respeito da Saúde e Segurança do Trabalho e também sobre as
Normas Regulamentadoras, está em congruência com a necessidade de se aprimorar
e ampliar os mecanismos de divulgação dos requisitos de segurança já adotados,
exercendo em cada colaborador, em doses tipo homeopáticas, uma atenção mais
apurada e indagadora quanto às questões da segurança como reforço positivo e
complementar, fazendo-o estar constantemente atento às mesmas, sem causar
nenhum grau de estresse por conta de determinado assunto rotineiramente
abordado, culminando na pretensão de fazer acontecer a redução e porque não, a
extinção de acidentes e doenças ocupacionais, onde a ergonomia cognitiva fica
mais evidenciada nesta nova postura de encontro de pessoas para a realização de
uma ginástica e que acaba se estendendo a orientações e consequentemente, com a
presença do Coach, as abordagens não direcionadas para uma realidade eficaz em
nível de encontros necessários, de forma grupal ou individual, onde se coloca
em voga a importância da atenção a ser dada ao quesito saúde se segurança.
Ressalta-se que o profissional da Ginástica Laboral nem sempre está
apto a promover tais divulgações e assim, surge apropriadamente uma necessidade
complementar de fazer com que o profissional de segurança prepare em um
documento, o conteúdo a ser divulgado, que pode ser com informações simplórias
ou até mesmo complexas, para ser abordado pelo professor de educação física sem
ultrapassar o limite de tempo e com a presença do Coach que irá fornecer a alternativa de uma crescente
consciência dos atributos únicos do corpo e da mente de cada indivíduo,
enquanto desenvolve a capacidade e a segurança para melhorar sem a prescrição
de terceiros. Isso desenvolve a autoconfiança, a segurança e a responsabilidade
próprias. Eventualmente o profissional qualificado da área de segurança,
geralmente um técnico de Segurança do Trabalho, irá acompanhar in
loco o professor da Ginástica Laboral, para que ele mesmo desenvolva o
processo de informação e orientação junto aos participantes daquele grupo e
também dos demais, sempre focado numa metodologia de Coaching e com metodologia
acadêmica, adequadas ao ambiente e ao propósito do projeto de informação e
também, no comportamento de cada indivíduo para obtenção da atenção e
incorporação das informações esperada, e isto, em conformidade com a ergonomia
cognitiva.
Segundo
Leite:
À medida que o indivíduo
declina fisicamente pode haver uma deterioração concomitante na sensação de bem
estar, resultando em autoestima precária, ansiedade, fadiga e depressão.
Estes estão frequentemente associados à pouca motivação e uma redução adicional
na atividade física. (LEITE, 1996, p.18)
Foi
realizado o experimento de dilatação do período da Ginástica Laboral em cinco
minutos, num mesmo período, em duas empresas para dar fundamentação científica
ao tema pertinente ao trabalho científico. Estas duas empresas de ramos diferentes
que aqui terão os seus experimentos denominados de nº 1 e nº 2 estão
localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em cidades diferentes, ou seja, uma
em Volta Redonda e a outra no Rio de Janeiro e a Razão Social de cada uma será
preservada a pedido da direção.
Esta
consideração foi mencionada pela direção de uma das empresas, atendo-se ao fato
de que este projeto poderia tratado como produto comercial e foi então
informado que se tratava de uma pesquisa destinada à ampliação e multiplicação
de conhecimentos em sua amplitude, tendo cunho acadêmico-científico e não
podendo jamais ser dado tratamento comercial. Dessa forma, a direção de cada
empresa aceitou a argumentação e concedeu toda a estrutura necessária à
realização da pesquisa. Foram assim sendo preservados os nomes das duas
empresas
O
experimento nº 1 foi destinado a uma Instituição de Ensino Superior e com
Cursos Técnicos, com aproximadamente 700 colaboradores e destacando que a
predominância dos colaboradores era de sexo feminino e com atividades mais
suaves, voltadas para a área administrativa, mas com fortes incidências de
necessidade de aplicação técnica da Ergonomia como fator determinante para a prevenção
de doenças ocupacionais e outras atividades com grau de relevância mediano
quanto ao quesito referente a risco de acidentes de trabalho, como por exemplo,
a parte de manutenção elétrica e construção civil.
O
experimento nº 2 foi destinado a uma indústria de fabricação de cimento, com
aproximadamente 2.300 colaboradores, destacando que a predominância dos
colaboradores era do sexo masculino e com atividades mais exigentes em nível de
condições de trabalho e carga ligadas à fabricação, transporte e elevação de
materiais.
Ambos os
experimentos tiveram início na mesma data e os processos de partida adotados
foram absolutamente idênticos, não comprometendo assim a ideologia científica,
contando inicialmente com a presença de profissionais ligados diretamente à
área de saúde e segurança e posteriormente, foi incrementada a presença da
metodologia Coaching contando definitivamente com a presença de um profissional
Coach para tratar das considerações pertinentes exclusivamente à saúde e
segurança mas interferindo quando necessário, em segmentos ligados à mesma como
por exemplo e que foi verificado, o grau de satisfação para com as Normas da
empresa, salário, ambiente ocupacional e nível de liderança dos responsáveis
por cada setor.
Os
experimentos nestas empresas foram iniciados em março do ano de 2015 com
projetiva científica de duração para doze semanas e conforme o planejamento, os
envolvidos diretamente neste trabalho científico deverão adotar uma postura de
incorporação do tema contando com a metodologia Coaching e estimulação no que
se refere a reflexões diversas voltadas à melhoria da qualidade de vida
provocadas pela redução ou mesmo a extinção do inimigo maior dessa qualidade
que é o acidente, seja técnico ou ocupacional.
A
estratégia inicial adotada foi a de não comunicar aos colaboradores que
participam da Ginástica Laboral que tal ampliação para informações e
orientações quando a Segurança do Trabalho tratava-se de uma pesquisa, pois
esta informação poderia provocar uma alteração comportamental nas pessoas e a
pesquisa estaria comprometida, e dessa forma, foi informado que se tratava de
um novo procedimento da empresa. Em síntese, a empresa decidiu adotar esta nova
postura dos vinte minutos e os colaboradores deveriam aceitar, mas partindo da
premissa de que se trata de uma decisão que visa melhorar os aspectos de
segurança na empresa adicionando-se a interferência do Coach que foi
formalmente apresentado e teceu as suas considerações iniciais e a necessidade
bem como os motivos de sua presença na empresa, incluindo o período da
ginástica laboral, nesta nova fase.
O grupo
geralmente formado por vinte indivíduos desloca-se para um ambiente adaptado,
contendo espaço suficiente para os exercícios e cadeiras em número adequado
para os ouvintes que acabaram de praticar a Ginástica Laboral e a partir daí
iniciou-se o programa de dilatação do tempo envolvendo os cinco minutos finais
bem aproveitados para orientações e informações sobre Segurança do Trabalho e o
Coach sempre observando e se colocando a disposição em horários pré-definidos
para os atendimentos pertinentes. Destaca-se que o Coach pelo menos uma vez por
semana, tecia suas considerações ao grupo, ocupando os cinco minutos estendidos
da Ginástica Laboral e isto elevou substancialmente o grau de interesse pela
metodologia Coaching e deu consequentemente, conforme observado, um grau de
seriedade para com os preceitos da saúde e segurança do trabalho, bem como a
constatação junto aos colaboradores de uma maior respeitabilidade pela empresa,
haja vista que perceberam que esta estava se empenhando cada vez mais para uma
melhoria da qualidade de vida dos colaboradores na empresa e até mesmo fora
dela, pois a metodologia Coaching promove esta consolidação em sua essência.
A
conduta adotada como protocolo inicial, foi a de que o profissional de saúde e
segurança preparava juntamente com o Coach e de forma diária, o material sobre
Segurança do Trabalho a ser lido pelo professor de educação física e que em
todos os dias da semana, este profissional estava no local da Ginástica Laboral
para exercer a sua missão de forma oral e/ou expositiva sobre Segurança do
Trabalho. Esta etapa foi amplamente exercida e a partir de um determinado
período, com uma nova metodologia, a presença do Coach ficou evidenciada e
consolidada, conforme enunciado no parágrafo anterior e os encontros passaram a
ficar mais rigorosos e ao mesmo tempo descontraídos, cabendo ao grupo,
determinar as condições de exposição a saúde e segurança assim como elementos
de conduta, descoberta de potencial e outros, oriundos das exposições do Coach.
Os
profissionais habilitados em Saúde e Segurança em parceria com o profissional
Coach começaram os seus trabalhos semanais comparecendo ao setor da ginástica
laboral adotando recursos técnicos de exposição oral e de vídeo e após seis semanas,
ficou claro vários assuntos pontuais mereciam respostas posteriores ficando
assim evidenciado que uma foto conjugada com uma informação sobre ela causa um
efeito fantástico em nível de fazer com que o indivíduo fique com aquela imagem
em seu pensamento e por conta disso, o sistema humano de reprocessamento das
atividades se torna constante, haja vista que aquela imagem certamente de
acidente, não pode ser um episódio que faça parte de sua vida profissional,
sobretudo com as exposições do profissional Coach que neste momento,
evidenciava o bem-estar de cada um a partir da autodescoberta e dos danos a si
próprios mais intensos do que os danos causados a empresa.
Foi
observado no experimento nº 1 (Instituição de Ensino) que o interesse dos
participantes era elevado e que a regra dos cinco minutos com a presença do
Coach não poderia mais ser descartada. Foi então que o setor de saúde e segurança
juntamente com o setor do Coach foram altamente exigidos quanto às visitações
dos colaboradores sedentos em termos de explicações e orientações a respeito da
segurança e carreira, detectando-se que a demanda dessa esfera da preocupação
era para com os segmentos da Ergonomia, flutuando a respeito da saúde, e também
pela postura, iluminação e ventilação em seus ambientes de trabalho, acrescentando
a condição de aprimoramento nas condutas profissionais, etiqueta e construção
de carreira dentro e fora da empresa. Como dados técnicos, foi diagnosticado
que a NR-17 (Ergonomia) teve 80% de índice observância por parte dos
colaboradores e a NR-10 (Serviços em Eletricidade) com 15%, ficando as demais
Normas Regulamentadoras com os 5% restantes, e a questão da metodologia
Coaching que foi trabalhada a parte, ficou com 100% de observância.
A partir
das informações, orientações e explicações promovidas nos cinco minutos
adicionais à Ginástica Laboral, notou-se que o grau de interesse dos
colaboradores passou a ficar mais acentuado, pois no ato da ginástica, onde o
relaxamento da carga de trabalho acontece, o nível de atenção se eleva,
passando a ser evidenciado pela ótica da condição física e mental de cada
indivíduo. A tendência do projeto técnico agregado à metodologia Coaching junto
aos colaboradores é despertar o interesse em melhorar sua qualidade de vida
dentro e fora da empresa e esta observação que já era esperada, passou a
conferir resultados positivos, haja vista tratar-se de uma postura inovadora da
empresa, onde o colaborador passou a sentir-se mais valorizado, motivado a
querer conquistar conhecimentos para melhorias contínuas fruto da combinação de
tecnicidade e metodologia Coaching, que até então eram apenas lidos em cartazes
por todos os envolvidos e tidos como regras de caráter punitivas da empresa.
Ressalta-se
que um ambiente de trabalho numa determinada empresa destinado à Ginástica
Laboral de forma coletiva, onde impera a integração e o despertar pelo
conhecimento e autopotencial direcionados à Segurança do Trabalho e agora,
adicionando-se a aplicação da metodologia Coaching, por conta dessa inovação,
ou seja, quinze minutos de Ginástica Laboral e mais cinco minutos destinados à
produção do conhecimento em saúde e segurança para melhoria da qualidade de
vida dentro e fora do ambiente de trabalho, ressaltando que o próprio professor
de educação física ou o Coach expõe a leitura preparada, é de esperar tal qual
foi tabulado que os colaboradores se voltaram muito mais para as questões
específicas de saúde e segurança e agregaram valores a esta postura, quando
passaram a entender a metodologia Coaching que os direcionou ao elevado grau de
consciência que devem possuir para combinar a redução de acidentes com a
construções de uma carreira sólida, fruto da produção do conhecimento e do
despertar a respeito de outras posturas profissionais como feedback, mentoring
e demais ferramentas do Coaching que estimulam o aprimoramento de cada
colaborador.
Estas colocações muitas vezes são assimiladas
e questionadas, gerando expectativas, dúvidas e alertas. Todas estas situações
questionadoras deverão ser sanadas no local da recepção de pessoal da Segurança
de Trabalho juntamente com o Coach. Nos experimentos que foram os alicerces
deste trabalho científico e que serão abordados mais adiante, foi diagnosticado
então que muitas dúvidas foram sanadas através da comunicação eletrônica, onde
por e-mail, em horários que passaram a ser pré-definidos, muitos colaboradores
estabelecem contato com o setor de segurança e com o Coach, procedendo as suas
indagações ou externando sobre as suas inseguranças. Por conta dessa mudança de
hábito dos colaboradores, coube ao setor de segurança em parceria com o Coach,
estar preparado para com este atendimento e preparar os seus membros
colaboradores do setor a responder de imediato à esta nova demanda diferenciada
de comunicação e tais membros foram passivamente abordados pelo Coach no
sentido de fazer acontecer um feedback mais claro e amplo, assim como a adoção
de uma postura responsável diante de seus clientes.
Para
ratificar o exposto anteriormente registra-se como exemplo que em janeiro do
ano de 2013, a K3 Laboral Fitness - empresa especializada em promover o
bem-estar organizacional, realizou uma pesquisa junto a 1.200 funcionários que
atuavam em cinco empresas de médio/grande porte e que adotavam aulas de
Ginástica Laboral. O resultado apontou que a produtividade nessas empresas
aumentou, enquanto o número de funcionários afastados por lesões caiu em 40%.
Com relação aos colaboradores, os dados revelaram que 95% dos entrevistados
sentem-se mais dispostos, 60% tiveram suas dores reduzidas e 89% perceberam
melhoras na postura.
A
bandeira a ser abraçada é a de trabalhar literalmente em prol da Segurança do
Trabalho numa determinada empresa, destacando que estes dados foram extraídos
no dia 23 de abril do ano de 2013 e nesta ocasião a metodologia Coaching não
havia sido implantada nas empresas da forma como foi colocada neste
experimento.
Uma
analogia a ser colocada em destaque diz respeito às pessoas que quando são
motivadas e devidamente instruídas pelo profissional Coach que abraça a cultura
da empresa sem julgamento de valores, tendem a se autovalorizarem e a seguirem
os conceitos em paralelo com a prática da saúde e segurança. Tendem também a se
precaver ainda mais quanto aos possíveis acidentes numa empresa e estas acabam
contaminando positivamente os seus pares de trabalho, multiplicando os seus
conhecimentos e relatos sobre segurança direcionados para um estilo de
liderança democrática. O que se busca constantemente é a melhoria da forma como
estes conhecimentos são transmitidos e processados pelos colaboradores para que
haja uma ação radical, frutífera e salutar em prol da Segurança do Trabalho.
Explorando
a Ergonomia em seu histórico e desenvolvimento, com o crescimento da produção
das empresas para conseguirem acompanhar a demanda que aumenta a cada dia no
mercado de trabalho, a imposição de horas extras, o aceleramento do ritmo,
monotonia das atividades, a grande pressão e o controle sobre as atividades do
trabalhador, contribuem para a falta de sentido ou a perda de significado do
trabalho, surgindo assim, as doenças físicas e psíquicas.
As
preocupações com o corpo no âmbito de ver neste uma racionalidade que o torne
mais útil e produtivo, não vem de agora. Com a Revolução Industrial dos séculos
de XVIII e XIX, houve inserção dos valores de produtividade e rendimento como
ideais para serem cultivados. Fazia-se necessário garantir a utilização plena e
com segurança das energias vindas do corpo dos trabalhadores. Para garantir o
alto nível de exploração da força de trabalho, as ciências biomédicas apontaram
os indicadores para os estudos referentes ao corpo e a partir dessa temática, o
Coach deve promover junto ao colaborador, uma gama de ferramentas que possam
estar em conformidade com os anseios dos mesmos, mantendo constantemente acesa
a chama da motivação e condição mental de que cada atividade é de suma
importância para a empresa e para a sua carreira ou até mesmo, a manutenção de
sua permanência na empresa, pois nos dias de hoje, manter a empregabilidade é
uma questão relevante para o indivíduo.
Como
aponta Soares:
Com a utilização progressiva
e cada vez mais específica de máquinas no mundo do trabalho, a força física
teve sua importância bastante reduzida para a população. O relevante passou a
ser a obtenção e sustentação de uma ou outra qualidade física, a resistência e,
sobretudo, a resistência ao desgaste nervoso, a fadiga. Desponta então uma nova
ciência, a ergonomia, ciência da fadiga, das relações entre o homem e a máquina
no processo de trabalho. (SOARES, 1998, p.86).
Diante
da Ergonomia, entende-se a pesquisa feita nas organizações de trabalho, com o
objetivo de adaptar o trabalho e as informações ao homem, com a finalidade de
obter resultados gerais do sistema, definindo-se como o conjunto de
conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários para a concepção de
ferramentas, máquinas e dispositivos que possam ser por ele utilizados com o
máximo de conforto, segurança e eficácia, evidenciando com propriedade e
constância a quebra do paradigma a respeito da Segurança do Trabalho. O
profissional Coach deve envolver o colaborador a construir seu pensamento
direcionado para um feedback que possa trazer resultados positivos para a
empresa e principalmente, que tornem a sua atividade mais dinâmica e com o
menor esforço possível, mantendo a qualidade, e esta postura só poderá ser
conquistada a partir do instante em que o colaborador se envolve com a
metodologia Coaching e prospera o seu espírito de liderança para consigo
próprio e consequentemente, uma vez observado por seus pares de trabalho, o
espírito de autoliderança será difundido dentre os demais.
A adoção
das empresas do programa de Ginástica Laboral ligada à Ergonomia e com a
presença do profissional Coach não pode ser uma iniciativa isolada, tem que
fazer parte de uma série de adequações úteis à realidade do mundo da empresa,
pois é sabido que a Ergonomia nos postos de trabalho é o estudo minucioso do
número de ações que os trabalhadores podem executar, a fim de atingir um nível
produtivo e satisfatório para as empresas. A postura do Coach neste campo é de
inquestionável necessidade, pois as medidas de processos podem gerar
compromisso para o aprendizado. Quando as pessoas acompanham ciclos de tempo
nos processos como rotação de estoque ou tempo destinado à instruções
normativas, também estão melhorando sua capacidade de agir e responder, sendo uma
medida que pode encorajar o aprendizado de melhorias contínuas. O benchmarking
(processo de comparação de
produtos, serviços e práticas empresariais) externo de
concorrentes a respeito do mesmo processo também proporciona comparações úteis
que produzem oportunidades de aprendizado. O aprendizado pode estar presente em
todas as atividades das pessoas. E pode ser medido e impulsionado gerando
compromisso e resultados.
Como diz
o chairman Richard Teerlink também conhecido como Rich, que foi Consultor da
Diretoria e CEO da Vertex Inc. desde 04 de fevereiro de 2015. O Sr. Teerlink
atuou como CEO da Harley-Davidson Inc., (um fabricante de motocicletas)
1989-1997, Presidente 1988-1997 e presidente de 1996 a 1998. O Sr. Teerlink
atuou como presidente e diretor de operações da Harley-Davidson Inc. desde
1988.
Todos os funcionários devem
estar focados na questão de por que as coisas estão sendo feitas da maneira
atual. A revisão de mente aberta para cada aspecto da organização é condição
essencial para nosso sucesso.
Conforme FERREIRA & MENDES
(2001) estudando as relações entre Ergonomia e psicodinâmica, em abordagem
sobre as relações do homem com o trabalho, destacam que prazer e sofrimento são
uma vivência subjetiva do próprio trabalhador, compartilhada coletivamente e
influenciada pela atividade de trabalho. Ao demonstrar as consequências
desejadas do aprendizado, abre-se o caminho para incentivar uma cultura de
aprendizado na organização. Conforme a metodologia Coaching que proporciona as
condições para resultados considerados positivos e segundo Ashkenas et al.
(2002), algumas ações do Coach permitem
esclarecer as consequências positivas do aprendizado, a saber: avaliar ações de
aprendizado e os resultados obtidos nas avaliações de desempenho; solicitar aos
múltiplos parceiros (superiores, subordinados, pares e colegas, clientes
internos e externos, fornecedores internos e externos) a avaliação do
desempenho através de uma visão de 360°; recompensar as pessoas quando elas
adquirem conhecimentos e se motivam à criação de habilidades com os lembretes e
consequências de experiências bem-sucedidas e malsucedidas; dar atenção
especial a prêmios de reconhecimento e recompensa para as pessoas que antecipam
necessidades de competência e estratégias de aprendizado; encorajar e
recompensar a tentativa e a experimentação; criar bônus e sistemas de incentivo
ao aprendizado; ajudar as pessoas a serem responsáveis por resultados, sem
punir iniciativas de experimentação que possam falhar.
Nessa perspectiva analítica, todo o trabalho
veicula implicitamente em um custo humano que se expressa sob a forma de carga
de trabalho, e as vivências de prazer e sofrimento têm como um dos resultantes,
o confronto do sujeito com essa carga que, por conseguinte, é conflitante com o
seu bem-estar. Como diz Chiavenato (2012), durante décadas a fio e em toda a
Era Industrial, foi essa a abordagem predominante a respeito da atividade
humana nas organizações (ser humano = mão de obra que aplica energia muscular
ao trabalho).
A padronização imperava em todas as
organizações e nesta perspectiva, o Coach
permanece com o colaborador individualmente ou grupalmente até o
momento em se conseguir atingir o resultado esperado ou chegar ao ponto que
espera chegar. Uma espécie de missão que somente termina quando o objetivo é
alcançado, mas nas empresas, este processo é cíclico e a presença do Coach pode
se tornar permanente ou não, dependendo das necessidades estremadas, procurando
dar força e poder para que as intenções da pessoa se transformem em ações
efetivas e que se traduzam em resultados.
Esta afirmativa reporta-se à NR-17 que versa
sobre Ergonomia e que está nos dias de hoje, altamente requisitada pelos
colaboradores da maioria das empresas sediadas no Brasil, e de fato, são os
fatores ergonômicos que causam a maioria dos afastamentos dos colaboradores de
suas atividades cotidianas, com alguns sendo deslocados para outra função, mas
a grande maioria, afastado de qualquer tipo de atividade da empresa,
permanecendo em casa e afetando o planejamento de gestão de pessoal em nível de
dimensionamento de cada setor de uma empresa. Estas colocações estão em
conformidade com os dados registrados no site de Ergonomia do Ministério do
Trabalho. Esta é uma preocupação evidente e transparente das empresas que
primam pela qualidade de vida dos seus colaboradores seja ela em nível pessoal,
profissional e coletivo, verificado que estudos e até mesmo a própria razão
aponta no sentido de fazer com que se saiba que uma pessoa satisfeita, é mais
produtiva, mais atenciosa e aplica de forma mais consistente a ética
profissional e com isto, quem sai ganhando é o colaborador por sua saúde plena
e a empresa que passa e ter custos menores com doenças, acidentes e manutenção
dos equipamentos e ferramentas. Tudo isto fruto do projeto de informação
continuada do período da Ginástica Laboral.
Conforme enunciado
no PORTAL RH de SEGURANÇA (2015), Quem previne, poupa. O Brasil gasta anualmente R$
20 bilhões com acidentes e doenças de trabalho, portanto, oferecer condições de
segurança tornou-se requisito obrigatório às empresas que desejam ser
competitivas. Com a segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho,
diretamente ligadas à responsabilidade social da empresa, é preciso aliar os
investimentos em prevenção, com a formação e treinamento de trabalhadores e
profissionais da área.
Como redundância, no experimento nº 2, que foi
realizado numa empresa com aproximadamente 2300 colaboradores e de grau de
risco mais elevado pelo fato de se reportar à produção industrial de cimento e
com um número maior de colaboradores do sexo masculino bastante significativo
em relação ao sexo oposto, as questões mais expressivas são de riscos em
atividades que geralmente o homem que executa pela elevada carga, exigindo
esforço físico maior e evidenciou-se que a presença do Coach foi ainda mais
expressiva por conta do número de indagações e de procuras para sessões
pertinentes a mudança de hábitos, melhoria na carreira adicionando-se as preocupações
para com as condições de trabalho, especificamente qual deveria ser a melhor
conduta do colaborador para se atingir tais objetivos. Nesta etapa e pela
cultura da empresa, o papel do Coach foi determinante como conselheiro e até
mesmo, de forma necessária e austera, saindo do escopo da metodologia e
sugerindo posturas e ações.
Tal
empresa também executa de forma legal a prática da Ginástica Laboral com um
grupo geralmente formado por trinta colaboradores que se desloca para um
ambiente adaptado para a prática da ginástica e a partir daí iniciou-se o
programa de dilatação do tempo envolvendo os cinco minutos finais para
orientações e informações sobre Segurança do Trabalho e desta forma, foi
observado que o profissional de Segurança preparava diariamente o material a
ser lido pelo professor de educação física e que todos os dias da semana o
mesmo estava presente naquele local, juntamente com o Coach para proceder a sua
atividade seguindo assim o mesmo padrão de conduta experimental adotado no
experimento nº 1.
Ficou
evidenciado no experimento nº 2 que o interesse dos participantes era elevado e
que a regra dos cinco minutos não iria mais desaparecer. O setor de segurança
passou a ser mais exigido quanto às visitações dos colaboradores sedentos em
termos de explicações, melhores orientações a respeito da segurança, sendo que
para o experimento nº 2 (Indústria de Cimento), a grande preocupação era para
com a saúde, passando pela postura quanto ao movimento de carga, iluminação,
ventilação e principalmente para com os acidentes clássicos de trabalho. Como
dados técnicos, foi diagnosticado que a NR-17 teve 10% de índice observância
por parte dos colaboradores, a NR-10 com 30%, a NR- 18 com 25%, a NR-23 com
20%, ficando as demais Normas Regulamentadoras com os 15% restantes. Nesta
fase, o Coach foi ainda mais determinante como evidenciado anteriormente, pois
com a procura aumentada no setor de segurança, o setor onde estava o Coach foi
tão quanto procurado, sendo que os aconselhamentos, condições de postura e
ética no trabalho, construção de carreira e até mesmo condições sociais ficaram
a mercê do Coach que por sua vez, entendendo a cultura organizacional, exerceu
papel precioso no sentido de fugir discretamente da metodologia Coaching e
propor sugestões e foi assim notado que a motivação dos colaboradores passou a
ser atônica daquela empresa.
O
aumento do grau de interesse por parte dos colaboradores acarretou na
necessidade de contratação em ambas as empresas, de mais um profissional
habilitado em segurança, aprovado pela direção de cada uma das empresas, com a
incumbência de prestar esclarecimentos de toda ordem sobre Saúde e Segurança do
Trabalho junto aos colaboradores sedentos por informações, tornando o escopo
desse trabalho totalmente justificado e já implantado e consolidado nestas
empresas e seguindo esta linha de raciocínio, o Coach que segundo reza na
metodologia, promove uma atividade que tem início, meio e fim estimado entre
três a cinco meses, passou a permanecer nas empresas por conta de sua ação
motivadora e pelo número de colaboradores que cada uma detinha, inserindo desta
forma mais um cargo administrativo e de real importância para o sucesso dos
resultados esperados em nível de saúde e segurança do trabalho e por que não
mencionar outros segmentos empresariais, haja vista que qualquer ação está
implícita a este segmento.
Foi
identificada e mapeada uma diferença de postura em nível de tipo de atenção de
motivação sobre a saúde e segurança por parte dos colaboradores do experimento
nº 1 e do experimento nº 2, e bastante interessante, que independe do sexo e do
número de colaboradores de uma empresa e isto foi evidenciado nos percentuais
registrados a respeito das Normas Regulamentadoras, do processo da Ginástica
Laboral estendido em cinco minutos e também, da presença do profissional Coach
no ambiente ocupacional como integrante da empresa, que predominaram como
requisição por parte destes colaboradores. Isto já era esperado, haja vista que
as empresas possuem características distintas em nível de Grau de Risco,
registrando que a Instituição de Ensino possui Grau de Risco médio igual a “2”
e a Indústria de cimento com grau de Risco médio igual a “5”. Os colaboradores
do experimento nº 1 fizeram um uso maior de comunicação com o setor de
segurança para sanar as suas dúvidas, fazendo de forma consistente o uso de
meios eletrônicos e telefônicos.
Os
colaboradores do experimento nº 2, por se tratar de uma empresa com a
possibilidade de acidentes maior, compareciam com maior frequência ao setor de
segurança e do Coach, na expectativa de sanar também as suas dúvidas, pois as
facilidades de uso da rede mundial de computadores para a empresa de cimento
eram menores, tendo como premissa de que a sobrecarga de trabalho nesta empresa
é bem maior do que a Instituição de Ensino e pode-se expor ainda que os
colaboradores da Instituição de Ensino preocupam-se mais com a saúde pessoal e
os da empresa de cimento se atem com maior frequência aos acidentes de
trabalho. Em ambas as empresas esta atenção distinta mencionada não dirime por
completo a outra fonte de preocupação e motivação por parte dos colaboradores. Os
colaboradores de ambas as empresas demonstraram algo em comum, ou seja, se a
empresa se preocupa com seu potencial humano destacando profissionais de saúde
e segurança e um Coach, estes também tendem a se preocuparem com o bem-estar da
empresa e neste cenário de mercado altamente competitivo e falta de mão de obra
inicialmente qualificada, esta assertiva é altamente relevante.
Estas
evidências já eram esperadas e consideradas por conta da prerrogativa de
caráter operacional de uma empresa para outra, mas uma consideração deve ser
registrada que é a adesão para com os cinco minutos adicionais ao período da
Ginástica Laboral que acabou se tornando uma verdadeira rotina e foi
proporcional comparando-se as empresas que se prestaram proativamente como
objeto de estudo desse trabalho, numa demonstração de que esta técnica promove
resultados bastante significativos positivamente para a saúde financeira e da
imagem da empresa e também para a saúde física e mental de cada colaborador
inspiradas pelo profissional Coach, tendo como resultante, a satisfação
sedimentada pela teoria da Qualidade Total que trata de cinco componentes, mas
o de maior relevância neste trabalho foi o de autodisciplina, e em nível de
competitividade acirrada no mundo empresarial, a redução de gastos com um
colaborador afastado ou insatisfeito em qualquer nível ocupacional está em voga
na atualidade, gerando desta forma a tão almejada lucratividade, podendo-se
afirmar que a inserção no organograma de um cargo como o do Coach, pode trazer
muito mais lucratividade do que um desembolso salarial para este profissional.
Outra forma de demonstração de satisfação laboral em nível de saúde
e segurança foi concentrada em observar que os colaboradores estão caminhando e
executando as suas tarefas no sentido de fazer com que as suas condições de
trabalho, em parceria com a empresa, sejam plenas e que a entidade os terá
sempre em atividade segura, acarretando numa estabilidade ainda maior no
trabalho e isto deve ser exposto principalmente pela ação do profissional
Coach, pois se apenas fizer
perguntas e receber respostas no nível de consciência normal, ele pode estar
ajudando os orientandos a estruturarem seus pensamentos, mas não está sondando
níveis de consciência mais novos e profundos.
Quando
o colaborador de uma empresa tem de parar para pensar antes de responder, talvez
levantando os olhos para fazer isso, a consciência está sendo elevada, pois está
tendo de examinar novas profundidades de sua consciência para reaver a informação.
É como se ele estivesse investigando seus arquivos interiores mais secretos
para buscar a resposta. Uma vez encontrada, essa nova consciência se torna
atenta às questões específicas de saúde e segurança e o orientando torna-se
mais capacitado com ela, haja vista que nos dias de hoje, impera
dentre diversos elementos de preocupação do ser humano que atua em entidade
privada, a estabilidade empregatícia, e ela é conquistada quando o colaborador
passa a fazer de seu local de trabalho uma extensão de seu lar, onde se faz
importante registrar condicionantes que solidificam tal posição como respeito,
lealdade, pontualidade, economia, conhecimento e interesse pela atividade
segura, atenção à identidade da empresa juntamente com o espírito corporativo.
Quem trabalha somente com a
Verdade está sempre tranquilo e seguro, enquanto aquele que não o faz, precisa
ficar sempre na espreita, aflito, inseguro e furtivo. (www.frasesnaweb.com.br).
O quadro
a seguir demonstra dados coletados, do grau de importância/satisfação para com
cada item analítico, após a implantação do adicional de cinco minutos da
Ginástica Laboral, apenas com a presença de profissionais de saúde e segurança.
Descrição
Analítica
|
Exp. 1
|
Exp. 2
|
Envio/troca
de e-mail p/ setor de segurança
|
65%
|
60%
|
Atenção
aos e-mails recebidos da Segurança
|
60%
|
40%
|
Integração
entre colaboradores
|
50%
|
45%
|
Leitura
dos avisos de segurança nos Quadros
|
35%
|
50%
|
Presença
no Setor de Segurança p/ esclarecimentos
|
35%
|
55%
|
Satisfação
p/ com as atividades informativas
|
20%
|
45%
|
O quadro
a seguir demonstra dados coletados, do grau de importância/satisfação para com
cada item analítico, após a implantação do adicional de cinco minutos da
Ginástica Laboral, com a presença de profissionais de saúde e segurança e do
profissional Coach.
Descrição
Analítica
|
Exp. 1
|
Exp. 2
|
Envio/troca
de e-mail p/ setor de segurança
|
95%
|
90%
|
Envio/troca
e-mais com o Coach
|
95%
|
96%
|
Atenção
aos e-mails recebidos da Segurança
|
95%
|
90%
|
Atenção
aos e-mails recebidos do Coach
|
95%
|
95%
|
Integração
entre colaboradores
|
90%
|
95%
|
Leitura
dos avisos de segurança e elementos motivacionais/reflexão afixados nos
Quadros
|
90%
|
90%
|
Presença
no Setor de Segurança p/ esclarecimentos
|
95%
|
90%
|
Presença
no setor do Coach para sessão
|
95%
|
98%
|
Satisfação
p/ com as atividades informativas
|
88%
|
97%
|
Estes
quadros demonstram que os interesses e motivação dos colaboradores para com a
saúde e segurança já era expressivo, mas não atingiam os patamares almejados
pela empresa e com a inserção do profissional Coach nesse meio organizacional,
aqui especificamente no período da Ginástica Laboral e o mesmo ficando in loco e a disposição dos funcionários
colaboradores, o interesse e a motivação cresceram e pontuaram níveis
aceitáveis e geradores de grande atenção por parte dos empresários, haja vista
que os acidentes foram altamente reduzidos e a saúde física e mental dos
trabalhadores evoluiu significantemente em prol das metas estabelecidas.
CONCLUSÃO
Enaltecendo
a presença do Coach quando da Ginástica Laboral na qualidade de vida do
colaborador, o século XXI será lembrado por muitos acontecimentos e sem dúvida
um destes se trata de uma preocupação maior com a qualidade de vida na empresa
em nível corporativo, de saúde, segurança e de caráter social e neste sentido,
o Coach possui uma interferência altamente positiva nas pessoas colaboradoras
em prol da saúde mental e motivacional direcionada a extinção de acidentes
fruto do maior grau de interesse e motivação. As empresas concluíram e estão se
movimentando no sentido de que deve haver uma atenção especial para os hábitos
diários das pessoas e se estes são classificados como saudáveis ou não e caberá
ao Coach uma intervenção extremamente incisiva em cada grupo para apoiá-los em
direção à eficácia de suas ações para com os requisitos da saúde e segurança do
trabalho. Esta discussão ruma à redução de hábitos deletérios à saúde e à
qualidade de vida bem como aumentar a frequência de posturas promotoras de
saúde e de qualidade de vida e consequentemente a redução de acidentes
ocupacionais em suas diversas esferas.
Neste
sentido, conclui-se que a qualidade de vida tão evidenciada pela sociedade
moderna e empresarial pode estar associada a vários setores da vida dos
indivíduos, onde o Coach incorporado à empresa deverá promover em cada um o
espírito de que a satisfação pessoal em todos os segmentos é imprescindível
para se adquirir um estilo de vida melhor, envolvendo vários aspectos como:
vida pessoal, emocional, profissional, familiar, segurança e muitos outros,
implicando no cerne da questão que é o de estabelecer um grupo forte, saudável,
motivado e altamente qualificado de forma coinsciente em seguir rigorosamente
as normas de segurança. O Coach pode atingir
mais rápido qualquer objetivo que tenha estipulado, quando planeja seus passos
com sabedoria e estabelece um calendário que permite aos colaboradores executar
essas etapas. Para o Coach, metas que pareciam longe e fora do alcance,
eventualmente se aproximam e se tornam viáveis, não porque os seus objetivos
encolheram, mas porque cada um cresceu e expandiu para corresponder-lhes. A
meta é tangível quando o colaborador pode experimentá-la com um dos sentidos,
ou seja, sabor, tato, olfato, visão ou audição. Quando o objetivo é tangível,
você tem uma chance melhor de fazer isso e, portanto, será específico,
mensurável e atingível e isso foi observado nas atividades do Coach em parceria
com cada grupo da empresa e também, em situações isoladas, de forma individual,
concluindo-se ainda que as empresas estão se mobilizando e cuidando de seus
funcionários colaboradores, de preferência, dentro da empresa, para que sua
performance seja a almejada e gere prosperidade, lucratividade, elevação da
imagem e por fim, permanência no mercado com a consolidação de sua marca e a
exposição de sua política de trabalho junto a comunidade. Em evidência,
NAHAS (2001) salienta que qualidade de vida é a condição humana resultante de
um conjunto de parâmetros individuais de caráter sócio e ambiental,
modificáveis ou não, que caracterizam as condições em que vive o ser humano.
Desta forma a atenção para as condições de trabalho oferecidas ao ser humano
também fazem parte do que Nahas denomina ser qualidade de vida. Partindo deste
pressuposto, um programa de promoção de saúde e segurança incluindo na
Ginástica Laboral pode influenciar positivamente na qualidade de vida do
empregado a partir do seu cotidiano laboral, modificando inclusive, seus
hábitos até mesmo fora do ambiente de trabalho (FONTES, 2001).
A partir
dessas considerações, este artigo tem como escopo a qualidade de vida no setor
profissional-trabalho e carrega consigo a visão de totalidade de qualidade de
vida, pois por meio da prática da Ginástica Laboral e da preocupação para com
os aspectos ergonômicos e de segurança, busca-se melhorar a qualidade de vida e
a modificação de comportamento dos funcionários de uma empresa, envolvendo
aspectos biológicos, físicos, psicológicos e sociais.
Independentemente
da ocupação, é necessário uma boa mobilidade para a realização das tarefas
diárias. Nossas ações são realizadas por meio de um corpo que possibilita
diversos movimentos, mas que necessita de um equilíbrio entre a postura (ação
da gravidade), a capacidade de contração muscular (força muscular) e a boa
flexibilidade. Este conceito vem do perfeito equilíbrio entre a prática da Ginástica
Laboral e conhecimentos aplicados à Segurança do Trabalho (WISNER, 1987).
A
prática da Ginástica Laboral e conhecimentos de Segurança do Trabalho permite
um treinamento da flexibilidade o que previne o encurtamento muscular crônico,
motivo de queixas de dores musculares por diversos profissionais, além de
conduzir para o combate dos denominados "vícios posturais",
considerado uma das razões de constantes reclamações por incômodos de origem
física por parte dos trabalhadores. Com a divisão social do trabalho
priorizou-se cada vez mais movimentos e esforços físicos repetitivos o que
ocasionou o surgimento de doenças e lesões cada vez mais comuns na classe
operária. Desta forma, tornou-se necessário a Ginástica Laboral nas empresas
seja ela preparatória ou compensatória, pois, é comprovado cientificamente que
a sua prática previne lesões, distúrbios osteomusculares relacionados ao
trabalho, orienta uma melhor postura diante das tarefas desempenhadas, maior
preocupação com o estilo de vida através de conversas sensibilizadoras
prevenindo doenças por meio da informação a respeito de Segurança do Trabalho e
nesse contexto, a ação social do Coach se faz necessária, mediante os
resultados obtidos nos experimentos apresentados.
Para
serem possíveis ações sociais orientadas pela racionalidade comunicativa,
autores e entendidos no assunto indicam que os sujeitos envolvidos na
articulação da ação precisam negociar argumentativamente, o que implica que
eles estabeleçam uma interação comunicativa livre de constrangimentos e
orientada para o entendimento intersubjetivo. Para que os critérios de
racionalidade sejam contemplados, os argumentos expressos devem representar
aquilo que os interlocutores realmente entendem como verdadeiros, sentem
sinceramente e acreditam ser os valores e princípios de retidão legitimados em
sua sociedade e serem inteligíveis. (pretensão de inteligibilidade).
É
importante ressaltar que os benefícios provenientes da prática da Ginástica
Laboral caminham de mãos dadas com os fatores ergonômicos de uma empresa. Se há
uma orientação postural na aula, esta deve ser materializada no momento do
trabalho, com o ajuste da cadeira à anatomia do corpo do funcionário, manusear
os equipamentos de forma e postura corretas, alternar posições sentadas ou em pé
contribuindo positivamente com a circulação sanguínea, o ambiente ser
arejado/iluminado, são elementos auxiliares na busca de um estilo de vida
saudável no ambiente do trabalho e fora dele, incorporando essas novas atitudes
na rotina diária. A prática da Ginástica Laboral e dos cinco minutos adicionais
para a questão da Segurança do Trabalho também contribui para a melhoria da
integração, permitindo maior socialização, já que este é um momento de
descontração tornando a relação menos formal. Paralelamente, a prática da
Ginástica Laboral em harmonia com os conceitos de Segurança do Trabalho
desperta o bom humor, a simpatia, melhora a disposição para o trabalho e
consequentemente aumento na produtividade e melhor atendimento ao cliente.
O Brasil
tornou-se o segundo país com o número maior de pessoas estressadas, perdendo
somente para o Japão. Estudos constataram que o estresse é maior por conta do
trabalho no tocante as longas jornadas e a insatisfação com a ocupação laboral,
na qual esta situação influi diretamente na qualidade de vida do sujeito
(Reportagem do programa Globo Repórter).
Dada
esta importância à Ginástica Laboral, foi a partir daí que surgiu a ideia de
uma ampliação em cinco minutos para atenção total à questão da Segurança do
Trabalho, haja vista que a prática da ginástica já estava consolidada e bem
aceita pelos colaboradores e em perfeita harmonia com as questões da segurança,
o casamento seria duradouro. A prática da Ginástica Laboral tem atuação
importante diante dessas situações, pois visa proporcionar relaxamento do
corpo, reduzindo as tensões acumuladas, diminuindo o estresse, acalmando os
pensamentos de cobranças e tarefas, permite momentos de um "cuidar-se
melhor", elevando a autoestima dos funcionários, deixando-os mais confiantes,
motivados, dispostos e concentrados para o trabalho, mediante o programa de
ampliação em cinco minutos para orientações sobre saúde e segurança do trabalho.
O
resultado foi extremamente positivo, aceito pelos colaboradores e pela gestão
das empresas envolvidas. A Saúde e Segurança do Trabalho tornaram-se uma rotina
nas empresas, evidenciadas pelo número de contatos diversos com o setor de
segurança em seus múltiplos meios de comunicação.
No
período da pesquisa, nenhum acidente foi observado e a movimentação fruto do
comprometimento oriundo das informações e orientações maciças quando dos cinco
minutos majorados da prática da Ginástica Laboral foi fundamental, incitando os
colaboradores a repensar a dinâmica de suas atividades na expectativa de
torná-las mais eficazes e com menor grau possível de risco de acidente. A
integração obtida quando da prática da Ginástica Laboral foi elevada
substancialmente não só entre os colaboradores praticantes da ginástica, mas
com o setor de Segurança do Trabalho que sofreu uma verdadeira reestruturação
de forma a contribuir ricamente para com as solicitações dos colaboradores
advindas do projeto, envolvendo modernização dos meios de comunicação, melhoria
nas rotinas de envio de e-mail entre os setores, aumento do número de programas
de treinamento mais intensivos, melhoria das relações entre a equipe da CIPA e
demais membros da empresa, criação de novos quadros indicativos de informações
e estatísticas, maior comprometimento dos membros do setor de segurança
devidamente dimensionado para o sucesso do projeto. Desta forma, excelente para
a empresa e brilhante para os colaboradores que se tornam mais integrados entre
si e com a empresa, a partir da ampliação dos conhecimentos adquiridos sobre
segurança que geram imperativamente um grau de comprometimento para consigo
próprio e para com a empresa, pois passa a ser tratada e sentida como a
extensão de seu lar.
Concluindo
finalmente, o programa de ampliação em cinco minutos da Ginástica Laboral para
tratar de assuntos pertinentes a saúde e segurança do trabalho com a presença
de profissionais da área e a presença do Coach em tempo integral na empresa,
mostrou ser extremamente eficiente e pode ser aplicado em empresas de qualquer
ramo de atividade, sendo que cada uma se ajustando à sua dinâmica de trabalho e
aos infinitos mecanismos internos e externos de informação e comunicação junto
aos colaboradores, necessários ao êxito do programa.
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PROGRAMA 9S - APRESENTAÇÃO E MODELO DE IMPLANTAÇÃO EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
MECANISMO DE INFORMAÇÕES E ORIENTAÇÕES SOBRE SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO NO PERÍODO DA GINÁSTICA LABORAL
Eric
Ricardo Calhau de Castro
Engenheiro Civil / Matemático
Livre Docente - Doutor em Administração
Livre Docente - Doutor em Administração
PhD em Administração de Negócios
Engenheiro Esp. Saúde e Segurança do Trabalho / Metodologia do Ensino Superior
MBA Executivo em Coaching
MBA Executivo em Coaching
ericcalhau@gmail.com
RESUMO
Este trabalho científico tem como proposta
e principal output,
apontar os benefícios em condicionar os colaboradores de uma determinada empresa,
no período em que os mesmos estão em atividade de Ginástica Laboral e que desprende
em média quinze minutos, a aceitarem de forma motivadora, incorporadora e
construtiva, a ampliação desse período em cinco minutos para que haja
orientações e informações sobre os requisitos fundamentais a respeito da Saúde
e Segurança do Trabalho e suas consequências, como forma de complementação dos
mecanismos existentes de multiplicação dessas informações e orientações. Todos
os procedimentos estarão respeitando os processos de informação e Segurança do
Trabalho adotado por cada empresa, salientando que a regra é de não haver
debates e sim, fazer com que os participantes desfrutem de informações que
possam gerar reflexões, indagações posteriores e majorar a atenção quanto ao
desempenho das diversas atividades da empresa harmonizando com o quesito segurança
em seu leque de segmentos.
Palavras-chave:
colaboradores - laboral - segurança - informação – comunicação.
INTRODUÇÃO
Este trabalho científico em forma de artigo possui
elevada importância quanto ao quesito Segurança do Trabalho em seus diversos
mecanismos de informação e orientação difundidos em uma empresa, seja ela de
qualquer ramo de atividade, haja vista que a proposta ícone do mesmo, é fazer
com que os colaboradores se envolvam ainda mais com as questões da segurança,
acarretando numa expressiva melhoria na qualidade de vida dos mesmos e também
na lapidação da imagem da empresa, numa demonstração de preocupação legal e
afetiva para com os seus pares de trabalho.
As Variáveis condicionadas ao trabalho foram tabuladas da
seguinte forma, ou seja, como Variável Independente, os cinco minutos a mais da
Ginástica Laboral, destinados e orientações e informações sobre segurança; como
Variável Dependente, o grau de aceitação e incorporação por parte dos
colaboradores; como Variável de Controle, os grupos participantes da Ginástica
Laboral distintos por empresas.
Inicialmente é necessário fazer uma menção ao papel legal
das empresas, pois cabe a elas, cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho incluído pela Lei nº 6.514,
de
22.12.1977, e dessa forma, uma série de etapas
oficiais de caráter instrutivo, informador e motivador devem ser executadas
fazendo com que os colaboradores participem de programas de treinamento,
palestras, laboratórios e workshop, promovidos pela própria empresa. Isto habitualmente
acontece no horário do expediente, observando adicionalmente que pode acontecer
fora do horário de expediente e dessa forma, nota-se que o processo fica dificultoso
por conta da ansiedade do colaborador em se deslocar para sua residência ou até
mesmo para o seu local de estudos como é o caso de muitos, segundo constatação
obtida através de entrevistas.
Esta
colocação é fruto de observações colhidas por profissionais habilitados em
segurança que notaram nos colaboradores uma desatenção nessas participações
acima da média, haja vista que o colaborador assume uma ansiedade elevada com
vistas aos seus compromissos assumidos após expediente.
Segundo Gonçalves:
Segurança do Trabalho pode ser definida como a ciência que, através
de
métodos preventivos apropriados, estuda as causas de acidentes
de trabalho,
possibilitando a adoção
de medidas
técnicas
que
objetivem eliminar ou, pelo menos diminuir
a ocorrência de Acidentes
do Trabalho. (GONÇALVES, 1995, p.12)
Como
mecanismos de informação adotados para fazer de forma corriqueira com que um
colaborador esteja atento à questão da Segurança do Trabalho incluindo o fato
de estar sempre condicionado a repensar sobre formas de melhorar os processos
de suas atividades, geralmente colocam-se cartazes em pontos estratégicos,
folhetos próximos à estação onde a atividade vai ser desenvolvida, envio de
e-mails esporádicos, programas de treinamento nem sempre rotineiros e na
maioria das vezes com muita ausência de colaboradores e outros mecanismos
peculiares a cada empresa.
Este
viés está pautado na expectativa de reduzir o índice de acidentes e instruir e
motivar cada indivíduo sobre as regras e normas de segurança da empresa que
devem ser absolutamente respeitadas por cada membro integrante da mesma,
informando inclusive nestes mecanismos, quais serão as implicações trabalhistas
em nível de punição para os que não cumprirem as normas estabelecidas pela
empresa.
O
programa de Ginástica Laboral deve ser oficialmente adotado pelas empresas,
conforme legislação própria e que se alinha ao formato retilíneo à implantação
de atividades físicas orientadas e praticadas durante o horário do expediente
visando à melhoria pessoal e desempenho dos colaboradores para um bom
desenvolvimento de um trabalho em equipe, sendo o período destinado à mesma, de
quinze minutos.
As empresas que promovem a prática dessa modalidade
também são beneficiadas, na medida em que os funcionários não faltam tantas
vezes ao trabalho por motivos de doença. A Ginástica Laboral também
fortalece as relações para o desenvolvimento de trabalhos em equipe e aumenta a
produtividade.
Dentre os inúmeros benefícios físicos e mentais, as
técnicas específicas utilizadas na Ginástica Laboral podem ainda contribuir
para aliviar o estresse e as tensões acumuladas, provocadas pelo excesso de
trabalho; reeducar a postura corporal, principalmente para trabalhos que exijam
movimentos repetitivos; diminuir o sedentarismo e a fadiga; aumentar o ânimo,
melhorar o desempenho no trabalho e a integração no grupo de trabalho; prevenir
lesões nas mãos, ombros, coluna, punhos e as doenças como LER (Lesões por
Esforços Repetitivos), dentre outros.
É
importante e salutar salientar que o programa de Ginástica Laboral além de ser
obrigatório, promove grandes benefícios para as empresas, motivo pelo qual essa
atividade física é estimulada e implantada por diversas organizações.
Mediante
o panorama técnico exposto, a pesquisa tem elevada significância e está ligado
diretamente com o objetivo principal que é o de minimizar os impactos negativos
oriundos do sedentarismo na vida e no trabalho, atuando na prevenção de doenças
nos sistemas muscular e nervoso. Como consequência, a organização só obtém resultados
relevantes, tais como um colaborador mais motivado e disposto na execução de
suas atividades, o que acarreta um aumento considerável na produtividade
conforme diagnose verificada em outros experimentos científicos.
Em
respeito à Legislação do exercício do ofício, o profissional que vai atuar numa
empresa como orientador no programa de Ginástica Laboral deve estar qualificado
para o exercício dessa função conforme a lei 9696 de 1998. Ele deve
ser graduado em Educação Física e de preferência com especialização em Ginástica
Laboral empresarial.
Observa-se
que existem muitos profissionais graduados em Educação Física sem a devida
pós-graduação que o habilita a ministrar e conduzir a Ginástica Laboral nas
empresas, mas o fato de que já militam nessa função por muito tempo e com a
experiência adquirida, acabam sendo bem aceitos pelas empresas e por conta
disso e de forma profissional e apropriada, conduzem bem a sua função.
Registra-se
que através de coleta de dados e pesquisa bibliográfica, estes profissionais
recebem grandes orientações de profissionais de áreas correlatas como
Engenheiro de Saúde e Segurança do Trabalho, Fisioterapeutas, Psicólogos,
Médicos, especialistas em Ergonomia e outros, com o intuito de tornar a sua
prática, recheada de parâmetros legais e técnicos, fazendo assim com que tal atividade
seja eclética, e suprindo a necessidade da especialização específica.
Geralmente
a função desse profissional não é somente aglomerar um número considerável e
bem dimensionado de funcionários num espaço físico permanente ou adaptado
momentaneamente para este procedimento e fazer uma série de exercícios de
alongamento, relaxamento e até mesmo de musculação. Eles devem conversar
intensamente com os colaboradores no sentido de instruir, orientar e tão
importante quanto, fazer indicações de atividades físicas pertinentes aos meios
externos à empresa, para que a saúde dos orientados não seja apenas uma regra,
mas sim, uma cultura a ser adotada e executada para fins de melhoria no
desempenho de todas as suas funções, pois não se pode deixar de ser repetitivo
neste sentido, ou melhor, um colaborador com qualidade de vida fora da empresa
em nível de forma física, mental e de alimentação, produz muito mais do que aquele
que se restringe apenas à Ginástica Laboral na empresa e consequentemente os
lucros são para a empresa que investe nisso, tendo sempre o seu colaborador
motivado e presente em suas atividades.
Segundo Cañete:
Eis
que para recuperar os danos provocados
durante a atividade de trabalho, as empresas, cujos processos de gestão
atendem aos preceitos universais e modernos em voga, estão investindo em
programas de Ginástica Laboral, não se trata de mais um modismo por parte das
empresas, mas sim de uma iniciativa que veio para ficar. (CAÑETE, 2001, p.45)
DESENVOLVIMENTO
No eixo Sul-Sudeste do Brasil, zona mais industrializada, a Ginástica Laboral já faz parte da rotina de algumas empresas há muitos anos, isso é evidenciado no marketing de muitas empresas dos diversos setores, que, por meio dos seus websites, divulgam os investimentos na qualidade de vida dos trabalhadores e nas condições e carga de trabalho através dos programas de Ginástica Laboral que está diretamente ligada à ergonomia e por assim ressaltar a Segurança do Trabalho.
A intenção de adotar uma dilatação
do período da Ginástica Laboral para vinte minutos, onde os cinco minutos
finais serão destinados a orientações e informações a respeito da Saúde e Segurança
do Trabalho e também sobre as Normas Regulamentadoras, está em congruência com
a necessidade de se aprimorar e ampliar os mecanismos de divulgação dos
requisitos de segurança já adotados, exercendo em cada colaborador, em doses
tipo homeopáticas, uma atenção mais apurada e indagadora quanto às questões da
segurança como reforço positivo e complementar, fazendo-o estar constantemente
atento às mesmas sem causar nenhum grau de estresse por conta de um assunto
rotineiramente abordado, culminando na pretensão de fazer acontece à redução e
porque não, a extinção de acidentes e doenças ocupacionais, onde a ergonomia
cognitiva fica mais evidenciada nesta nova postura de encontro de pessoas para
a realização de uma ginástica e que acaba se estendendo a orientações.
Ressalta-se que o profissional da Ginástica
Laboral nem sempre está apto a promover tais divulgações e assim, surge
apropriadamente uma necessidade complementar de fazer com que o Engenheiro de Segurança
prepare em um documento, o conteúdo a ser divulgado, que pode ser com
informações simplórias ou até mesmo complexas, para ser abordado pelo professor
de educação física sem ultrapassar o limite de tempo.
Eventualmente o profissional
qualificado da área de segurança, geralmente um técnico de Segurança do
Trabalho, irá acompanhar in loco o
professor da Ginástica Laboral, para que ele mesmo desenvolva o processo de
informação e orientação junto aos participantes daquele grupo e também dos
demais, sempre focado numa metodologia adequada ao ambiente e ao propósito do
projeto de informação e também, no comportamento de cada indivíduo para
obtenção da atenção e incorporação das informações esperada, e isto, em
conformidade com a ergonomia cognitiva.
Segundo
Leite:
À
medida que o indivíduo declina fisicamente pode haver uma deterioração
concomitante na sensação de bem estar, resultando em autoestima precária,
ansiedade, fadiga e depressão. Estes
estão frequentemente associados à pouca motivação e uma redução adicional na
atividade física. (LEITE, 1996, p.18)
Foi realizado o experimento de
dilatação do período da Ginástica Laboral em cinco minutos, num mesmo período,
em duas empresas para dar fundamentação científica ao tema pertinente ao
trabalho científico. Estas duas empresas de ramos diferentes que aqui terão os
seus experimentos denominados de nº 1 e nº 2 estão localizadas no Estado do Rio
de Janeiro e em cidades diferentes, ou seja, uma em Volta Redonda e a outra no
Rio de Janeiro e a Razão Social de cada uma será preservada a pedido da
direção.
Esta preservação foi mencionada
pela direção de uma das empresas, atendo-se ao fato de que este projeto poderia
tratado como produto comercial e foi então informado que se tratava de uma
pesquisa destinada à ampliação e multiplicação de conhecimentos em sua
amplitude, tendo cunho acadêmico-científico e não podendo jamais ser dado
tratamento comercial. Dessa forma, a direção de cada empresa aceitou a
argumentação e concedeu toda a estrutura necessária à realização da pesquisa.
Foram assim sendo preservados os nomes das duas empresas
O experimento nº 1 foi destinado a
uma Instituição de Ensino Superior e com Cursos Técnicos, com aproximadamente
700 colaboradores e destacando que a predominância dos colaboradores era de
sexo feminino e com atividades mais suaves, voltadas para a área administrativa,
mas com fortes incidências de necessidade de aplicação técnica da Ergonomia
como fator determinante para a prevenção de doenças ocupacionais e outras
atividades com grau de relevância mediano quanto ao quesito referente a risco
de acidentes de trabalho, como por exemplo, a parte de manutenção elétrica e
construção civil.
O experimento nº 2 foi destinado a
uma indústria de fabricação de cimento, com aproximadamente 2.300
colaboradores, destacando que a predominância dos colaboradores era do sexo
masculino e com atividades mais exigentes em nível de condições de trabalho e
carga ligadas à fabricação, transporte e elevação de materiais. Ambos os
experimentos tiveram início na mesma data e os processos de partida adotados
foram absolutamente idênticos, não comprometendo assim a ideologia científica,
mas já antecipadamente projetando ajustes de intensidade e protocolos.
Os experimentos nestas empresas foram
iniciados em março do ano de 2013 com projetiva científica de duração para dez
semanas e conforme o planejamento, os envolvidos diretamente neste trabalho científico
deverão adotar uma postura de incorporação do tema e estimulação a reflexões
diversas voltadas à melhoria da qualidade de vida provocadas pela redução ou
mesmo a extinção do inimigo maior dessa qualidade que é o acidente, seja ele
técnico ou ocupacional.
A estratégia inicial adotada foi a
de comunicar aos colaboradores que participam da Ginástica Laboral que tal
ampliação para informações e orientações quando a Segurança do Trabalho tratava-se
de uma pesquisa, pois esta informação poderia provocar uma alteração
comportamental nas pessoas e a pesquisa estaria comprometida. Em síntese, a
empresa decidiu adotar esta nova postura dos vinte minutos e os colaboradores
devem aceitar, mas partindo da premissa de que se trata de uma decisão que visa
melhorar os aspectos de segurança na empresa.
O grupo geralmente formado por
vinte indivíduos desloca-se para um ambiente adaptado, contendo espaço
suficiente para os exercícios e cadeiras em número adequado para os ouvintes
que acabaram de praticar a Ginástica Laboral e a partir daí iniciou-se o
programa de dilatação do tempo envolvendo os cinco minutos finais bem
aproveitados para orientações e informações sobre Segurança do Trabalho.
A conduta adotada como protocolo
inicial, foi a de que o Engenheiro de Segurança preparava diariamente o
material sobre Segurança do Trabalho a ser lido pelo professor de educação
física e que um dia por semana, o Engenheiro estava no local da Ginástica
Laboral para exercer a sua missão de forma oral e/ou expositiva sobre Segurança
do Trabalho.
O Engenheiro de Segurança começou
os seus trabalhos semanais comparecendo sozinho ao setor da ginástica e após
cinco semanas, o mesmo acabou tendo que ser acompanhado por um técnico, pois passou
a fazer observações para as respostas posteriores e também a fazer uso de
recursos técnicos para exposições rápidas de imagens e vídeos. Fica assim
evidenciado que uma foto conjugada com uma informação sobre ela causa um efeito
fantástico em nível de fazer com que o indivíduo fique com aquela imagem em seu
pensamento e por conta disso, o sistema humano de reprocessamento das
atividades se torna constante, haja vista que aquela imagem certamente de
acidente, não pode ser um episódio que faça parte de sua vida profissional.
Foi observado no experimento nº 1
(Instituição de Ensino) que o interesse dos participantes era elevado e que a
regra dos cinco minutos não poderia mais ser descartada. Foi então que o setor
de segurança passou a ser exigido quanto às visitações dos colaboradores
sedentos em termos de explicações, melhores orientações a respeito da
segurança, sendo que para este primeiro experimento, a grande preocupação era
para com o segmento da Ergonomia, flutuando a respeito da saúde, e também pela
postura, iluminação e ventilação em seus ambientes de trabalho. Como dados
técnicos, foi diagnosticado que a NR-17 teve 80% de índice observância por
parte dos colaboradores e a NR-10 com 15%, ficando as demais Normas Regulamentadoras
com os 5% restantes.
A partir das informações,
orientações e explicações promovidas nos cinco minutos adicionais à Ginástica
Laboral, notou-se que o grau de interesse dos colaboradores passou a ficar mais
acentuado, pois no ato da ginástica, onde o relaxamento da carga de trabalho
acontece, o nível de atenção se eleva, passando a ser evidenciado pela ótica da
condição física e mental de cada indivíduo. A tendência do projeto junto ao
colaborador é despertar o interesse em melhorar sua qualidade de vida dentro e
fora da empresa e esta observação que já era esperada, passou a conferir
resultados positivos, haja vista tratar-se de uma postura inovadora da empresa,
onde o colaborador passou a sentir-se mais valorizado, motivado a querer
conquistar conhecimentos para melhorias, que até então eram apenas lidos em
cartazes por todos os envolvidos e tidos como regras empresariais.
A figura a seguir tem caráter
ilustrativo e contempla um ambiente de trabalho numa determinada empresa, destinado
à Ginástica Laboral de forma coletiva, onde impera a integração e o despertar
pelo conhecimento quanto à Segurança do Trabalho por conta dessa inovação, ou
seja, quinze minutos de Ginástica Laboral e mais cinco minutos destinados à
produção do conhecimento em segurança para melhoria da qualidade de vida dentro
e fora do ambiente de trabalho, ressaltando que o próprio professor de educação
física expõe a leitura preparada pelo profissional da segurança. Estas
colocações muitas vezes são assimiladas e questionadas, gerando expectativas,
dúvidas e alertas. Todas estas situações questionadoras deverão ser sanadas no
local da recepção de pessoal da Segurança de Trabalho. Nos experimentos que
foram os alicerces deste trabalho científico e que serão abordados mais
adiante, foi diagnosticado então que muitas dúvidas foram sanadas através da
comunicação eletrônica, onde por e-mail, em horários que passaram a ser pré-definidos,
muitos colaboradores estabelecem contato com o setor de segurança, procedendo
as suas perguntas ou externando sobre as suas inseguranças. Por conta dessa
mudança de hábito dos colaboradores, coube ao setor de segurança estar
preparado para com este atendimento e preparar os seus membros colaboradores do
setor a responder de imediato à esta nova demanda diferenciada de comunicação.
Fotograma
1 – Ginástica Laboral coletiva.
Para ratificar o exposto
anteriormente registra-se como exemplo que em janeiro desse ano, a K3 Laboral
Fitness - empresa especializada em promover o bem-estar organizacional, realizou
uma pesquisa junto a 1.200 funcionários que atuavam em cinco empresas de médio/grande
porte e que adotavam aulas de Ginástica Laboral. O resultado apontou que a
produtividade nessas empresas aumentou, enquanto o número de funcionários
afastados por lesões caiu em 40%. Com relação aos colaboradores, os dados
revelaram que 95% dos entrevistados sentem-se mais dispostos, 60% tiveram suas
dores reduzidas e 89% perceberam melhoras na postura.
A bandeira a ser abraçada é a de
trabalhar literalmente em prol da Segurança do Trabalho numa determinada
empresa, destacando que estes dados foram extraídos no dia 23 de abril do ano
de 2013, no site cujo endereço está disposto no fotograma.
Uma analogia a ser colocada em
destaque diz respeito às pessoas que quando são motivadas e devidamente
instruídas, tendem a se autovalorizarem e a seguirem os conceitos em paralelo
com a prática da segurança. Tendem também a se precaver ainda mais quanto aos
possíveis acidentes numa empresa e estas acabam contaminando positivamente os
seus pares de trabalho, multiplicando os seus conhecimentos e relatos sobre
segurança. O que se busca constantemente é a melhoria da forma como estes
conhecimentos são transmitidos e processados pelos colaboradores para que haja
uma ação radical e salutar em prol da Segurança do Trabalho.
Uma
vez que a Ginástica Laboral está implícita na esfera da Ergonomia, o seu papel
é de extrema importância no desenvolvimento e aprimoramento, pois melhora as
condições de trabalho insatisfatórias, mediante o fato de que um funcionário
que não possui um sistema músculo-esquelético forte o suficiente para dar conta
das condições de trabalho continua sofrendo com as doenças ocupacionais,
causando transtornos trabalhistas irreparáveis e também de caráter pessoal.
Explorando
a Ergonomia em seu histórico e desenvolvimento, com o crescimento da produção
das empresas para conseguirem acompanhar a demanda que aumenta a cada dia no
mercado de trabalho, a imposição de horas extras, o aceleramento do ritmo,
monotonia das atividades, a grande pressão e o controle sobre as atividades do
trabalhador, contribuem para a falta de sentido ou a perda de significado do
trabalho, surgindo assim, as doenças físicas e psíquicas.
As
preocupações com o corpo no âmbito de ver neste uma racionalidade que o torne
mais útil e produtivo, não vem de agora. Com a Revolução Industrial dos séculos
de XVIII e XIX, houve inserção dos valores de produtividade e rendimento como
ideais para serem cultivados. Fazia-se necessário garantir a utilização plena e
com segurança das energias vindas do corpo dos trabalhadores. Para garantir o
alto nível de exploração da força de trabalho, as ciências biomédicas apontaram
os indicadores para os estudos referentes ao corpo.
Como
aponta Soares:
Com a utilização
progressiva e cada vez mais específica de máquinas no mundo do trabalho, a força
física teve sua importância bastante reduzida para a população. O relevante
passou a ser a obtenção e sustentação de uma ou outra qualidade física, a
resistência e, sobretudo, a resistência ao desgaste nervoso, a fadiga. Desponta
então uma nova ciência, a ergonomia, ciência da fadiga, das relações entre o
homem e a máquina no processo de trabalho. (SOARES, 1998, p.86)
Diante
da Ergonomia, entende-se a pesquisa feita nas organizações de trabalho, com o
objetivo de adaptar o trabalho e as informações ao homem, com a finalidade de
obter resultados gerais do sistema, definindo-se como o conjunto de
conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários para a concepção de
ferramentas, máquinas e dispositivos que possam ser por ele utilizados com o
máximo de conforto, segurança e eficácia, evidenciando com propriedade e
constância a quebra do paradigma a respeito da Segurança do Trabalho.
A
adoção das empresas do programa de Ginástica Laboral ligada à Ergonomia não
pode ser uma iniciativa isolada, tem que fazer parte de uma série de adequações
úteis à realidade do mundo de uma empresa, pois é sabido que a Ergonomia nos
postos de trabalho é o estudo minucioso do número de ações que os trabalhadores
podem executar, a fim de atingir um nível produtivo e satisfatório para as
empresas.
FERREIRA & MENDES (2001) estudando
as relações entre Ergonomia e psicodinâmica, em abordagem sobre as relações do
homem com o trabalho, destacam que prazer e sofrimento são uma vivência
subjetiva do próprio trabalhador, compartilhada coletivamente e influenciada
pela atividade de trabalho.
Nessa perspectiva analítica, todo o
trabalho veicula implicitamente em um custo humano que se expressa sob a forma
de carga de trabalho, e as vivências de prazer e sofrimento têm como um dos resultantes,
o confronto do sujeito com essa carga que, por conseguinte, é conflitante com o
seu bem-estar.
Esta afirmativa reporta-se à NR-17 que
versa sobre Ergonomia e que está nos dias de hoje, altamente requisitada pelos
colaboradores da maioria das empresas sediadas no Brasil, e de fato, são os
fatores ergonômicos que causam a maioria dos afastamentos dos colaboradores de
suas atividades cotidianas, com alguns sendo deslocados para outra função, mas
a grande maioria, afastado de qualquer tipo de atividade da empresa
permanecendo em casa e afetando o planejamento de gestão de pessoal em nível de
dimensionamento de cada setor de uma empresa. Estas colocações estão em
conformidade com os dados registrados no site de Ergonomia do Ministério do
Trabalho.
Esta é uma preocupação evidente e
transparente das empresas que primam pela qualidade de vida dos seus colaboradores,
seja ela em nível pessoal-profissional ou coletivo-profissional, verificado que
estudos e até mesmo a própria razão aponta no sentido de fazer com que se saiba
que uma pessoa satisfeita, é mais produtiva, mais atenciosa e aplica de forma
mais consistente a ética profissional e com isto, quem sai ganhando é o
colaborador por sua saúde plena e a empresa que passa e ter custos menores com
doenças, acidentes e manutenção dos equipamentos e ferramentas. Tudo isto fruto
do projeto de informação continuada do período da Ginástica Laboral.
Fotograma 2 – Atividade de Ginástica
Laboral onde um colaborador precisa do outro para o seu desenvolvimento.
Como redundância, no experimento nº
2, que foi realizado numa empresa com aproximadamente 2300 colaboradores e de
grau de risco mais elevado pelo fato de se reportar à produção industrial de
cimento e com um número maior de colaboradores do sexo masculino bastante
significativo em relação ao sexo oposto, as questões mais expressivas são de
riscos em atividades que geralmente o homem que executa pela elevada carga,
exigindo esforço físico maior.
Tal empresa também executa de forma
legal a prática da Ginástica Laboral com um grupo geralmente formado por trinta
colaboradores que se desloca para um ambiente adaptado para a prática da
ginástica e a partir daí iniciou-se o programa de dilatação do tempo envolvendo
os cinco minutos finais para orientações e informações sobre Segurança do
Trabalho.
Foi observado que o Engenheiro de Segurança
preparava diariamente o material a ser lido pelo professor de educação física e
que um dia por semana, o Engenheiro estava naquele local para proceder a sua
atividade seguindo assim o mesmo padrão de conduta experimental adotado no experimento
nº 1.
Ficou evidenciado no experimento nº
2 que o interesse dos participantes era elevado e que a regra dos cinco minutos
não iria mais desaparecer. O setor de segurança passou a ser mais exigido
quanto às visitações dos colaboradores sedentos em termos de explicações,
melhores orientações a respeito da segurança, sendo que para o experimento nº 2
(Indústria de Cimento), a grande preocupação era para com a saúde, passando
pela postura quanto ao movimento de carga, iluminação, ventilação e
principalmente para com os acidentes clássicos de trabalho. Como dados
técnicos, foi diagnosticado que a NR-17 teve 10% de índice observância por
parte dos colaboradores, a NR-10 com 30%, a NR- 18 com 25%, a NR-23 com 20%,
ficando as demais Normas Regulamentadoras com os 15% restantes.
O aumento do grau de interesse por
parte dos colaboradores acarretou na necessidade de contratação em ambas as
empresas, de mais um profissional habilitado, aprovado pela direção de cada uma
das empresas, com a incumbência de prestar esclarecimentos de toda ordem sobre
Saúde e Segurança do Trabalho junto aos colaboradores sedentos por informações,
tornando o escopo desse trabalho totalmente justificado e já implantado e
consolidado nestas empresas.
Foi identificada e mapeada uma
diferença de postura em nível de tipo de preocupação e atenção sobre a
segurança por parte dos colaboradores do experimento nº 1 para o experimento nº
2, bastante interessante e que independe do sexo e isto foi evidenciado nos
percentuais registrados a respeito das Normas Regulamentadoras que predominaram
como requisição por parte destes colaboradores. Isto já era esperado, haja
vista que as empresas possuem características distintas em nível de Grau de
Risco, registrando que a Instituição de Ensino possui Grau de Risco médio igual
a “2” e a Indústria de cimento com grau de Risco médio igual a “5”.
Os colaboradores do experimento nº
1 fizeram um uso maior de comunicação com o setor de segurança para sanar as
suas dúvidas, fazendo de forma consistente o uso de meios eletrônicos e
telefônicos.
Os colaboradores do experimento nº
2 compareciam com maior frequência ao setor de segurança, na expectativa de
sanar também as suas dúvidas, pois as facilidades de uso da rede mundial de
computadores para a empresa de cimento eram menores, tendo como premissa de que
a sobrecarga de trabalho nesta empresa é bem maior do que a Instituição de
Ensino e podemos expor ainda que os colaboradores da Instituição de Ensino
preocupam-se mais com a saúde pessoal e os da empresa de cimento se atem com
maior frequência aos acidentes de trabalho, mas em ambas as empresas esta
atenção distinta mencionada não dirime por completo a outra fonte de
preocupação por parte dos colaboradores.
Os colaboradores de ambas as
empresas demonstraram algo em comum, ou seja, se a empresa se preocupa com seus
pares de trabalho, estes também tendem a se preocuparem com o bem-estar da
empresa e neste cenário de mercado altamente competitivo e falta de mão de obra
qualificada, esta assertiva é altamente relevante.
Estas evidências já eram esperadas
e consideradas por conta da prerrogativa de caráter operacional de uma empresa
para outra, mas uma consideração deve ser registrada que é a adesão para com os
cinco minutos adicionais ao período da Ginástica Laboral que acabou se tornando
uma verdadeira rotina e foi proporcional comparando-se as empresas que se
prestaram proativamente como objeto de estudo desse trabalho, numa demonstração
de que esta técnica promove resultados bastante significativos positivamente
para a saúde financeira e de imagem da empresa e também para a saúde física e
mental de cada colaborador, tendo como resultante a satisfação sedimentada pela
teoria da Qualidade Total e em nível de competitividade acirrada no mundo de
hoje entre as empresas, a redução de gastos com um colaborador afastado ou
insatisfeito, gerando desta forma a tão almejada lucratividade.
Outra forma de demonstração de satisfação
laboral e em nível de segurança, ateve-se a observar que os colaboradores estão
caminhando e executando as suas tarefas no sentido de fazer com que as suas
condições de trabalho, em parceria com a empresa, sejam plenas e que a entidade
os terá sempre em atividade segura, acarretando numa estabilidade ainda maior
no trabalho e isto deve ser exposto, haja vista que nos dias de hoje, impera
dentre diversos elementos de preocupação do ser humano que atua em entidade
privada, a estabilidade empregatícia, e ela é conquistada quando um colaborador
passa a fazer de seu local de trabalho uma extensão de seu lar, onde se faz
importante registrar elementos que solidificam tal condição, como respeito,
lealdade, pontualidade, conhecimento a respeito da atividade segura, atenção à
identidade da empresa, espírito de economia e corporativismo, dentre outros.
Conforme Álvaro Leregian em seu
site http://www.frasesnaweb.com.br/autor/alvaro-granha-loregian:
Quem trabalha somente com a Verdade está sempre tranquilo e
seguro, enquanto aquele que não o faz, precisa ficar sempre na espreita,
aflito, inseguro e furtivo. (site)
O Quadro a seguir demonstra dados
coletados e tratados estatisticamente, de alto grau de importância para
análises conclusivas, após a implantação do adicional de cinco minutos da
Ginástica Laboral.
Descrição
Analítica
|
Experimento nº
1 (Inst. de Ensino)
|
Experimento nº
2 (Ind. de Cimento)
|
Envio de e-mail p/ setor de segurança
|
75%
|
80%
|
Atenção aos e-mails recebidos
|
90%
|
93%
|
Integração entre colaboradores
|
88%
|
90%
|
Leitura dos avisos nos Quadros
|
90%
|
90%
|
Presença no Setor de Segurança
|
60%
|
75%
|
Grau de satisfação p/ com as
atividades
|
80%
|
85%
|
CONCLUSÃO
Enaltecendo
a Ginástica Laboral na qualidade de vida do colaborador, o século XXI será
lembrado por muitos acontecimentos e sem dúvida um destes se trata de uma
preocupação maior com a qualidade de vida. Há uma atenção especial para os
hábitos diários das pessoas e se estes são classificados como saudáveis ou não.
Esta discussão visa à redução de hábitos deletérios à saúde e à qualidade de
vida, e aumentar a frequência de hábitos promotores de saúde e de qualidade de
vida.
Neste
sentido, a qualidade de vida tão evidenciada pela sociedade moderna pode estar
associada a vários setores da nossa vida, sendo que a satisfação pessoal em
cada um desses setores é imprescindível para se adquirir um estilo de vida
melhor, envolvendo vários aspectos como: vida pessoal, emocional, profissional,
familiar, segurança entre outros.
Nahas
(2001) salienta que qualidade de vida é a condição humana resultante de um
conjunto de parâmetros individuais de caráter sócio e ambiental, modificáveis
ou não, que caracterizam as condições em que vive o ser humano. Desta forma a
atenção para as condições de trabalho oferecidas ao ser humano também fazem
parte do que Nahas denomina ser qualidade de vida. Partindo deste pressuposto,
um programa de promoção de saúde incluindo a Ginástica Laboral e Segurança do
Trabalho conjugados, pode influenciar positivamente na qualidade de vida do
empregado a partir do seu cotidiano laboral, modificando inclusive, seus
hábitos até mesmo fora do ambiente de trabalho (MARTINS e MICHELS, 2001).
A partir
dessas considerações, este artigo tem como escopo a qualidade de vida no setor
profissional-trabalho e carrega consigo a visão de totalidade de qualidade de
vida, pois por meio da prática da Ginástica Laboral e da preocupação para com
os aspectos ergonômicos e de segurança, busca-se melhorar a qualidade de vida e
a modificação de comportamento dos funcionários de uma empresa, envolvendo
aspectos biológicos, físicos, psicológicos e sociais.
Independentemente da ocupação, é necessário uma boa
mobilidade para a realização das tarefas diárias. Nossas ações são realizadas
por meio de um corpo que possibilita diversos movimentos, mas que necessita de
um equilíbrio entre a postura (ação da gravidade), a capacidade de contração
muscular (força muscular) e a boa flexibilidade. Este conceito vem do perfeito
equilíbrio entre a prática da Ginástica Laboral e conhecimentos aplicados à Segurança
do Trabalho (LIMA, 2007).
A prática
da Ginástica Laboral e conhecimentos de Segurança do Trabalho permite um
treinamento da flexibilidade o que previne o encurtamento muscular crônico, motivo
de queixas de dores musculares por diversos profissionais, além de conduzir
para o combate dos denominados "vícios posturais", considerado uma
das razões de constantes reclamações por incômodos de origem física por parte
dos trabalhadores.
Com a divisão
social do trabalho priorizou-se cada vez mais movimentos e esforços físicos
repetitivos o que ocasionou o surgimento de doenças e lesões cada vez mais
comuns na classe operária. Desta forma, tornou-se necessário a Ginástica
Laboral nas empresas seja ela preparatória ou compensatória, pois, é comprovado
cientificamente que a sua prática previne lesões, distúrbios osteomusculares
relacionados ao trabalho, orienta uma melhor postura diante das tarefas
desempenhadas, maior preocupação com o estilo de vida através de conversas
sensibilizadoras prevenindo doenças por meio da informação a respeito de Segurança
do Trabalho.
É
importante ressaltar que os benefícios provenientes da prática da Ginástica
Laboral caminham de mãos dadas com os fatores ergonômicos de uma empresa. Se há
uma orientação postural na aula, esta deve ser materializada no momento do
trabalho, com o ajuste da cadeira à anatomia do corpo do funcionário, manusear
os equipamentos de forma e postura corretas, alternar posições sentadas ou em
pé contribuindo positivamente com a circulação sanguínea, o ambiente ser
arejado/iluminado, são elementos auxiliares na busca de um estilo de vida
saudável no ambiente do trabalho e fora dele, incorporando essas novas atitudes
na rotina diária.
A prática
da Ginástica Laboral e dos cinco minutos adicionais para a questão da Segurança
do Trabalho também contribui para a melhoria da integração, permitindo maior
socialização, já que este é um momento de descontração tornando a relação menos
formal. Paralelamente, a prática da Ginástica Laboral em harmonia com os
conceitos de Segurança do Trabalho desperta o bom humor, a simpatia, melhora a
disposição para o trabalho e consequentemente aumento na produtividade e melhor
atendimento ao cliente.
O Brasil
tornou-se o segundo país com o número maior de pessoas estressadas, perdendo
somente para o Japão. Estudos constataram que o estresse é maior por conta do
trabalho no tocante as longas jornadas e a insatisfação com a ocupação laboral,
na qual esta situação influi diretamente na qualidade de vida do sujeito
(Reportagem do programa Globo Repórter).
Dada esta
importância à Ginástica Laboral, foi a partir daí que surgiu a ideia de uma
ampliação em cinco minutos para atenção total à questão da Segurança do
Trabalho, haja vista que a prática da ginástica já estava consolidada e bem
aceita pelos colaboradores e em perfeita harmonia com as questões da segurança,
o casamento seria duradouro.
A prática
da Ginástica Laboral tem atuação importante diante dessas situações, pois visa
proporcionar relaxamento do corpo, reduzindo as tensões acumuladas, diminuindo
o estresse, acalmando os pensamentos de cobranças e tarefas, permite momentos
de um "cuidar-se melhor", elevando a autoestima dos funcionários,
deixando-os mais confiantes, motivados, dispostos e concentrados para o
trabalho, mediante o programa de ampliação em cinco minutos para orientações
sobre Segurança do Trabalho.
O
resultado foi extremamente positivo, aceito pelos colaboradores e pela gestão
das empresas envolvidas. A Saúde e Segurança do Trabalho tornaram-se uma rotina
nas empresas, evidenciadas pelo número de contatos diversos com o setor de
segurança em seus múltiplos meios de comunicação.
No
período da pesquisa, nenhum acidente foi observado e a movimentação fruto do
comprometimento oriundo das informações e orientações maciças quando dos cinco
minutos majorados da prática da Ginástica Laboral foi fundamental, incitando os
colaboradores a repensar a dinâmica de suas atividades na expectativa de
torná-las mais eficazes e com menor grau possível de risco de acidente.
A
integração obtida quando da prática da Ginástica Laboral foi elevada
substancialmente não só entre os colaboradores praticantes da ginástica, mas
com o setor de Segurança do Trabalho que sofreu uma verdadeira reestruturação
de forma a contribuir ricamente para com as solicitações dos colaboradores
advindas do projeto, envolvendo modernização dos meios de comunicação, melhoria
nas rotinas de envio de e-mail entre os setores, aumento do número de programas
de treinamento mais intensivos, melhoria das relações entre a equipe da CIPA e
demais membros da empresa, criação de novos quadros indicativos de informações
e estatísticas, maior comprometimento dos membros do setor de segurança
devidamente dimensionado para o sucesso do projeto, etc.
Excelente
para a empresa e brilhante para os colaboradores que se tornam mais integrados
entre si e com a empresa, a partir da ampliação dos conhecimentos adquiridos
sobre segurança que geram imperativamente um grau de comprometimento para
consigo próprio e para com a empresa, pois passa a ser tratada e sentida como a
extensão de seu lar.
O
programa de ampliação em cinco minutos da Ginástica Laboral para tratar de
assuntos pertinentes a Segurança do Trabalho se mostrou extremamente eficiente
e pode ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade, sendo que cada
uma se ajustando à sua dinâmica de trabalho e aos infinitos mecanismos internos
e externos de informação e comunicação junto aos colaboradores, necessários ao êxito
do programa.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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1997.
CAÑETE, Ingrid. Humanização da Empresa Moderna. São
Paulo: Icone, 2001.
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STEINHILBER, Jorge. Estudante é um Aprendiz. Rio de
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Julho/2013
